从内部 CFO 到违约条款再到亦敌亦友：CIO 如何更好地管理 IT 成本

Brian Steud，Faith Regional Health Services 副总裁兼首席信息官

在当前环境下，医疗保健 IT 领导者面临的试验并不缺乏，尤其是在管理成本方面。

“金融环境极具挑战性，”Faith Regional Health Services 首席信息官 Brian Steud 表示。 “总体开支增加了。 当你将其与降低的报销结合起来时，这是一个非常难以解决的方程式。”

随着领导者（尤其是来自小型和农村组织的领导者）努力在不影响服务的情况下降低 IT 成本，越来越明显的是，传统策略无法降低成本。 缩小规模等“快速修复”解决方案也不会。

Nathan Littauer 医院和疗养院首席信息官 James Wellman 表示：“我们不想放弃某些服务，而是希望深入研究并真正审视整体 IT 运营，并专注于减少系统性浪费。” “我们希望进行能够改善我们运营方式的投资。”

在最近的一次 小组讨论会，Sterud 和 Wellman 与 Healthlink Advisors 首席执行官 Lindsey Jarrell 进行了交谈，了解他们的团队如何克服这些障碍，并分享了可应用于不同环境的最佳实践。

审查合同

小组成员表示，一个理想的起点是审查合同——这项任务看似显而易见，但却经常被忽视。 “当你看到细则时，你会惊奇地发现有些东西你可以摆脱，”韦尔曼说。 “当我看到多余的合同或我们为一年多前废弃的产品付款的合同时，我仍然感到惊讶。”

最常见的失误之一是在实施新的购买后未能取消现有解决方案的合同，这可能导致一年的费用加倍。 他指出，虽然这肯定不是故意的，但它仍然会对 IT 的财务状况造成严重破坏。 “这是一个忙碌的世界。 压力和噪音来自四面八方，如果没有良好的跟踪流程或项目结构，事情可能会从裂缝中溜走。”

内部首席财务官

贾雷尔在职业生涯早期曾在提供商方面工作过一段时间，他表示，这就是拥有“内部首席财务官”可以带来好处的地方。 通过聘请经理、总监或 IT 分析师来监督合同，首席信息官可以更加了解所产生的成本并避免令人不快的意外情况。

James Wellman，Nathan Littauer 医院和疗养院首席信息官

举个例子？ Covid-19 期间签署的紧急合同现在即将续签，其中一些合同对于终止政策（以及后续费用）有非常具体的语言。 他说，“拥有一个详细了解正在发生的一切事情的人”并了解所有供应商付款的重要性，这一点我怎么强调都不为过。 事实上，贾雷尔的团队最近发现，一位客户为多年未使用的产品支付售后硬件维护费用，从而节省了大量费用。

“这些事情发生了； 人们很忙，他们看不到行项目级别的发票，”他补充道。 “这就是为什么 IT 内部需要一位了解这些事情的沙皇。 即使供应链负责合同，这也允许您仔细检查，因为供应商很乐意在初始期限后接受这些自动续订。 而这些自动续订往往伴随着价格的大幅上涨。”

韦尔曼表示，虽然在墨水签署后没有就涨价进行谈判的空间，但还是有机会在涨价之前摆脱困境，他建议其他领导人仔细考虑合同规定的涨价。 “这是与供应商进行诚实对话的好时机，并说，‘让我们投入一些我们都能负担得起的合理的东西，’他说。 对于像 Nathan Littauer 这样的组织来说，这不包括 7% 的峰值。 但通过在达成协议之前进行对话，首席信息官可以制定出“更有利的合同”。

捆绑问题

斯特鲁德表示，领导者的另一个潜在地雷是捆绑销售，这在进行大额采购时可能很诱人。 “这似乎是一个好主意，但如果你不立即实施所有内容，你就会失去这种价值”，资源匮乏的组织通常会遇到这种情况。

他发现，更有意义的是利用分阶段的方法，并确保在开始使用这些解决方案或服务之前不会产生成本。

Lindsey Jarrell，Healthlink Advisors 首席执行官

贾雷尔表示同意，并指出这就是透明度变得至关重要的地方。 “当你遇到与软件供应商捆绑销售的情况时，行项目详细信息可能会消失，因为他们在顶层提供了主折扣，”他说。 虽然并不总是能够通过捆绑交易查看单项定价，但首席信息官可以在续约讨论中发挥影响力，例如，“如果我不想再次购买所有七件商品，您愿意花多少钱？”如果我把这些碎片拿掉就可以起飞，”他说。 这样，“即使您今天没有得到您想要的价格，至少您知道取消预订会带来什么。”

退出计划

最后，斯特鲁德表示，如果没有彻底的退出条款，任何合同都是不完整的。 “我已经从事了很长时间的工作，知道退出条款很重要，”他说。 然而，创建一个产品需要与供应商进行大量的来回交流，他们可能会淡化他们的必要性，说：“我们正在提供一款很棒的产品。” 为什么我们要谈论不适用条款？’”

斯特鲁德说，原因很简单：为了防止自动续订和隐性成本，他建议与会者在受到阻力时坚持自己的立场。 毕竟，“如果你有信心为我提供优质的服务，那么这就不重要了，”他指出。

“亦敌亦友”

虽然合同管理无疑是在提供相同水平的服务的同时更有效地管理 IT 成本的关键组成部分，但领导者还可以探索其他途径。 贾雷尔表示，其中之一就是与“亦敌亦友”的人合作。

他说，在过去，独立机构不会梦想与类似的组织合作来整合资源，但现在一些机构正在拥抱这个机会。 特别是那些共享相同 EHR 和收入周期系统的企业，因此可以共享应用程序支持或分析团队。 “我们已经开始看到这种情况越来越多地发生。”

威尔曼说，内森·利陶尔（Nathan Littauer）就是一个正在利用这一优势的组织。 “我们正在与我所说的‘亦敌亦敌’——那些我们历史上可能与之竞争的人进行对话，”并建立合资企业。 这不仅是有益的，而且在难以招募和留住人才的领域，“它正在成为生存问题。”

韦尔曼指出，当然，这需要与政府部门进行大量工作，以确保商业秘密“不会来回流动”，但总体而言，利大于弊。

贾雷尔指出，对于那些希望建立非传统合作伙伴关系的人来说，设定现实的目标并进行长期思考非常重要，他的团队目前正在致力于设施之间的合作。 “当我们从节省的来源来看待财务预测时，它关乎未来，”他说。 他的建议？ “从长远来看这一点。 展望三年，逐步向上游开展工作。”

韦尔曼表示，特别是对于社区医院来说，进入市场购买拥有更多资源的新服务台之类的机会可以产生显着的长期效益。 “归根结底，我们是来提供服务的。 我们是医疗保健的一部分。 这是我们正在做的事情的最终目标。 我们不会与那些和我们有同样遭遇的人进行激烈的竞争，这不会带来任何好处。”

尽管他认为这需要“文化转变”，以及医疗保健领导者一直犹豫不决的透明度，但共享资源是朝着正确方向迈出的一步。

“这是一个绝佳的机会，”他说。

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