当你的员工表现不佳时

CURT NICKISCH：欢迎来到 HBR 创意播客 摘自《哈佛商业评论》。我是 Curt Nickisch。反馈是信息，当反馈是关于工作表现的负面反馈时，这是经理与下属之间互动的关键时刻。员工可能认为他们做的一切都是正确的，但经理却不这么认为，忽视它对任何人都没有好处；对员工和他们的主管都没有好处。

反馈是一种让大家回到同一立场并朝着同一方向前进的工具，但它可能会让人感到意外，员工可能会感到被误解或受到威胁，开始脱离工作并寻找另一份工作，如果反馈不能有效地传达，团队和组织就会遭受损失并无法实现他们的目标。

这就是为什么许多经理经常在这种时刻感到挣扎。以清晰的方式给出负面反馈是一种技巧，可以鼓励积极的行为改变，同时仍然支持你的团队成员。

我们今天的嘉宾将带来一些建议。珍妮·费尔南德斯是一名团队和高管教练，她在哥伦比亚大学和纽约大学任教。她撰写了《哈佛商业评论》文章《如何与未达到预期的员工交谈》。珍妮，很高兴您能来这里。

詹妮·费尔南德斯：谢谢你，科特。很高兴来到这里。

CURT NICKISCH：似乎反馈应该是管理人员真正接受过的培训，并且可能经过大量的实践，但在您的工作中，您似乎发现事实并非如此？

詹妮·费尔南德斯：是的，没错。尤其是中层管理人员和早期管理人员，他们并没有接受过任何关于如何管理人员和如何提供反馈的正式培训。因此，最大的期望是他们能在工作中学习。很多时候，老一辈人会允许这些学习时刻发生。但我们现在看到的是，年轻一代在允许这些在职学习方面确实有点缺乏耐心。

CURT NICKISCH：您是说，劳动力中的年轻一代正在寻求反馈，想要更多的反馈，并且比过去更直接地寻求反馈？

詹妮·费尔南德斯：是的，100% 肯定。我自己就是 X 世代，无论是婴儿潮一代还是 X 世代，我们都接受过培训，期望在正式年度审核过程中每年获得一次反馈，我们对此很满意。我们遵守规则。但年轻一代，无论是千禧一代还是 Z 世代，都越来越多地质疑现状，他们希望得到更多即时反馈。话虽如此，管理者还没有接受过提供即时反馈的培训，尤其是有时这种反馈是建设性的。他们觉得这样做无能为力。

CURT NICKISCH：似乎很多时候，经理们都不会参与此类对话；直到情况变得非常糟糕或明显时，他们才会开始谈论未达到预期。也许是因为他们害怕，也许他们只是不想处理它，也许是因为他们认为它会自行解决。你怎么知道你在正确的时间进行这种对话？

詹妮·费尔南德斯：我认为，作为一名经理，我们必须挑战自己，并问自己：“我对这个话题有什么假设？”正如你提到的，有时经理认为解决这个问题和表现是个人的责任，当你这样想时，你显然对什么是好的有一个潜在的期望。经理可以自我反省的关键领域之一是，看看他们在员工未达到期望这一事实中扮演了什么角色，“我是否传达了什么是好的？什么是好的结果？”

我想退一步说，Curt，因为有时我们从员工那里听到的是，在我看来，作为一名员工，我正在履行职责，所以我应该得到很好的反馈。但从经理的角度来看，履行职责通常意味着结果——项目的积极结果——以及过程的积极结果。你是如何与人合作的？团队的其他成员？这是否真的为每个人带来了好处？

CURT NICKISCH：在就业市场紧张的情况下，进行这样的对话是否会更加困难，而且公司可能不想失去员工，因为找到替代员工更加困难？

詹妮·费尔南德斯：当然。显然，当员工市场表现良好，员工有很多选择时，人们非常担心员工流失和工作不满，以及敬业度，因为即使你留在工作场所，它也会对你的工作效率产生影响。

CURT NICKISCH：那么让我们来谈谈这种情况，你必须坐下来谈谈他们为何没有达到预期，然后重新调整，重新回到同一立场并朝着正确的方向前进。在这场艰难的谈话之前，你需要做些什么？

詹妮·费尔南德斯：因此，坦率地说，我建议管理者做好准备。尤其是对于艰难的谈话，你必须投入时间，而这可能涉及许多不同的方面。首先，这实际上是你自己的自我反省，了解你为这个人的成功做了什么，你是否传达了对这个职位、这份工作的期望，无论是在结果还是在过程中。你在此过程中已经向他们传达了什么？

因为我们在反馈方面面临的一些挑战是，反馈含糊不清，我们需要具体化。我们需要具体的例子，让个人真正明白，“我做得好的地方是什么”，以及“我做的哪些事情不太好？”

这就是为什么关注当下可以真正帮助你，因为如果你碰巧与这个人一起参加项目会议，你刚刚观察到他们如何实现项目目标和成果，你也有机会看到他们如何与其他人合作。所以在会议结束时，这是一个提供反馈的好机会，无论是对工作表现的认可，还是对他们可以做得更好的建设性反馈，以及如何跟进。因为，再一次，他们有机会在会议结束后重新参与并继续改进。

CURT NICKISCH：当您进行困难的谈话时，您应该在多大程度上从其他团队成员、该员工的同事、其他利益相关者以及客户和顾客那里获取信息，以便能够帮助呈现这些信息？

詹妮·费尔南德斯：我认为，作为一名经理，当我们进行接触点或就特定项目进行一对一会议时，我们能够从员工那里了解哪些措施有效，哪些措施无效。作为一名经理，您在哪些情况下可能需要介入并为该员工消除障碍？我认为这将为您提供大量事实和数据，甚至有机会与团队中的其他人进行接触，您可以在那里收集直接反馈，几乎就像一个迷你 360 度反馈，您可以获得哪些措施有效、哪些措施无效的具体例子。

我认为，这样一来，管理者会感到更有能力，因为他们可以全面了解情况，并有完整的故事可以与个人分享，并可以提供任何具体的建设性反馈。

CURT NICKISCH：这样难道不危险吗？员工会觉得你一直在背后征求反馈意见，或者他们会想，“为什么那个人不直接跟我提这个问题？为什么我要通过我的老板来听？”那个人可能会觉得受到了攻击。

詹妮·费尔南德斯：是的。不，谢谢你分享这些。我们无法预测或预测个人的反应，但我可以谈谈双方的情况。我可以告诉你具体的情况，在具体情况下，个人可能会感到像你说的那样受到攻击，或者“为什么他们不来找我？”与此同时，我可以告诉你一些情况和例子，如果经理是反馈背后的唯一人，员工可能会想，“嗯，你有问题。我不是问题。团队中的每个人都认为我做得很好。”

CURT NICKISCH：我认为您文章中有趣的一点是，您指出您应该从提供关于未达到期望的负面反馈开始对话，并说明成功——成功是什么样子。这看起来很简单，但很多时候人们在得到这种反馈时，并没有意识到什么才是更好的，而不是哪里出了问题。

JENNY FERNANDEZ：是的。事实上，Curt，这篇文章中没有提到这一点，但我认为听众听听会很有帮助，尤其是那些喜欢框架的人。作为教练，我们使用 ORID 模型，也就是 ORID；客观、反思、解释和决策问题。我认为我们需要考虑的第一步是，“客观问题是什么？什么可以为我们提供事实和实际可观察​​的数据，这些数据可以作为您可以与此人分享的数据点，以反思发生的事情？”其中一个问题是，“这个项目的关键里程碑、成就或成功点是什么？”

CURT NICKISCH：你在这里想表达什么语气？我只是好奇员工听上去会是什么感觉。是不是就像是，“我在这里告诉你很多事情。”这里的沟通方式是什么？

詹妮·费尔南德斯：这里的语调非常重要，因为你要确保员工不会觉得这是一次事实调查，他们只是在寻找信息来指责我。他们真的需要感觉到，“嘿，这只是客观的信息收集”，或者试图了解事实和数据，这样他们才能有能力改变行为，以不同的方式解决问题。我总是把它看作是解决问题的讨论，而不是事实调查。

CURT NICKISCH：您说了多少，听了多少，问了多少问题？

詹妮·费尔南德斯：是的。不，那太好了。我几乎把这次谈话看作是一次指导讨论，作为一名经理，你应该说 20% 到 25% 的话，尽可能多地设置开放式问题。封闭式问题也是可以的，因为你需要了解责任级别以及他们如何反映。但我认为我建议只是创建一个提示，这样员工就会觉得他们有空间、有机会说话和分享他们的想法。作为经理，它还会为你提供更多信息，让你了解他们的观点，他们如何看待自己的表现，并确定你可以通过培训或建议来提供帮助的潜在方式。

CURT NICKISCH：您说的是责任。当您要求员工反思某项工作或某个项目的进展情况时，您在听什么？

詹妮·费尔南德斯：是的。我认为，作为一名经理，他们必须倾听自己的内心反思。他们是否在审视自己的行动和行为，以及他们所做的事情及其产生的影响？我认为这几乎就像他们是否将行动与所获得的结果联系起来，还是仅仅从外部环境和其他人的角度看待问题？因为虽然他们可能会说……

Curt，有时在辅导中，我们会谈论“如果你有一根魔杖，你会做什么？”如果你问这类问题，问“如果”，这会让他们有机会反思如何改变自己的行为。但如果故事的焦点一直放在其他人或环境上，“我将拥有一个新团队。我将有更长的预算，更长的时间表”，那么这意味着他们在逃避责任，他们认为一切都超出了他们的控制范围，他们更像是环境的受害者。

CURT NICKISCH：两种情况都有可能，对吧？但你确实想关注这个人的角色，所以如果他们不承认在他们所处的情况下承担任何责任，这听起来就像是一个需要你注意的信号。

詹妮·费尔南德斯：是的，你完全正确，100%。两种情况都有可能，但我们愿意在指导过程中承认，生活并不公平，但我们必须在我们现有的环境中工作，坦率地说，努力成为变革的推动者，而不是觉得自己是这种情况的受害者。这是来自无能为力的地方。如果你再次改变和发展你看待事物的方式，显然，经理需要有同理心并承认，“你知道吗？我完全理解你。我也遇到过没有正确资源的情况。”

他们甚至可能想要承认，“我们没有足够的资源来实现 100% 的成功，所以我们要求团队加紧努力。”我认为这是经理可能表现出脆弱性的机会，并分享他们的感受，以及他们自己如何以不同的方式处理这种情况。因为归根结底，这是一个学习的时刻，员工必须加紧努力，承认自己的行为，再次尝试转变为解决问题的心态，并寻找获得更好结果的机会。

CURT NICKISCH：你是否经常需要中断对话，稍后再继续？我想有时你可能会分享一些可能会让某人感到惊讶的事情，而他们仍在思考发生了什么，或者反馈是如何产生的，或者为什么一开始就会出现沟通错误。

JENNY FERNANDEZ：我认为这要视情况而定。在大多数情况下，在谈论建设性反馈时，你可能需要与员工进行不止一次接触。我认为在一开始，尤其是当员工感到意外时，就需要重新考虑这个问题，这确实让他们有机会反思。我认为，在那一刻，人们会真正思考他们对这种情况的感受，你必须给他们空间和时间来反思，或者坦率地说，只是提出他们想在以后提出的其他事实和信息。

CURT NICKISCH：经理是否经常会意识到自己也造成了这种情况，情况可能与经理与员工交谈后的想法不同？例如，几年前我们曾发生过一起事件，当时有人就反馈问题展开了争论，也许你想让某人擅长某项技能，但实际上这并不是他们最擅长的，而你意识到你实际上需要改变他们的工作方式，这样他们才能更多地从事他们擅长的工作。你觉得这是真的吗？你处于解决问题的模式，你觉得作为经理，你需要改变团队的工作方式？

詹妮·费尔南德斯：是的。不，你提出的观点很好。我认为，两者兼而有之，这又回到了经理可能抱有的期望。例如，如果一个人担任的职位，比如说，分析能力很强的职位，而这根本不是他们擅长的，那么他们就更具战略性。然后，我认为，正如我在文章中提到的，你必须真正地回过头来问他们，他们的价值观是什么？是什么在驱动他们？他们想从在公司工作的时间里得到什么，这样你就可以考虑更长远的事情，而不仅仅是考虑那个特定的时刻或项目。

实际上，你可以与个人分享他们所拥有的经验，以及他们将要制定的目标，以纠正反馈和情况，这确实对他们有帮助。因为显然，我们并不是所有人都能在每种情况下都做到最好，但我们可以根据我们付出的努力以及结果来“评估”。

CURT NICKISCH：我想谈谈员工的利害关系。显然，你要让他们与团队的运作方式保持一致，并让他们感到快乐和高效。当你给员工负面反馈时，很容易让人觉得，“哦，天哪，这就像，我会得到一个绩效改进计划吗？”

珍妮·费尔南德斯：是的。

CURT NICKISCH：或者，“我现在处于困境中”，他们可能对提供信息非常谨慎，因此感觉非常防御，并且防御力会增强。

詹妮·费尔南德斯：是的。显然，尤其是如果这是建设性的反馈，这可能会让他们感到意外，让他们再次感到所有人都在反对他们。你必须有同理心，承认正在发生的事情。

坦率地说，Curt，我们甚至还没有提到，显然，我们不仅仅是工作。很多时候，家里会发生一些事情，情绪健康。这也起到了作用。自疫情以来，人们非常强调拥有优雅，并给予他人优雅，在工作场所成为一个完整的人。

我认为，作为一名管理者，现在正是你必须着眼于大局的时刻。再次强调，要问问题，要保持好奇心。通过提问来了解他们的价值观是什么？是什么在驱动他们？他们想要什么？因为这样，你希望创造这样的时刻，让他们看到你正在努力寻找共同的经历和共同的目标。我使用的策略之一实际上是以利益相关者为中心的领导，你既要求团队中的其他人提供反馈，也让他们对个人的成功负责。

因为正如你提到的，你可能会得到某人的反馈，但出于多种原因，这个人可能并没有试图帮助这个人获得成功。让我给你举一个简单的例子。有时，如果你在一个习惯以某种方式工作的地方，一个在那里工作了 15 年、20 年的人可能不愿意接受新的流程，不愿意接受改变或新产品，比如说，如果你要推出新产品。

通常，正如您所说，那些身陷困境的人是因为他们是变革推动者。他们希望推出新产品、推动流程、以不同的方式使用技术，这对某些人来说是一个挑战。这就是为什么我们需要再次全面了解情况，了解哪里出了问题，并确保团队的其他成员知道每个人都有责任帮助这个人取得成功。我们不是一座孤岛。

CURT NICKISCH：作为一名经理，分享您自己的故事是否有帮助，比如您过去收到过负面反馈的时候，以及它如何帮助您的个人成长？

詹妮·费尔南德斯：哦，是的，完全是。我认为它允许一个脆弱的时刻，作为一名经理，你基本上是在说，“嘿，我和你在一起。我经历过。我可以分享一个对我来说不顺利的事情的例子。这是我的学习时刻，这些是我得到的关键教训，这就是我如何纠正方向，并用它来再次加速我的职业生涯，改变我自己的行为，改变人们对我的期望。”我认为这是一种更谦虚的方式，再次向员工表明，“我和你在一起。”我认为这是为了建立信任。

因为，如果项目进展不顺利，收到不好的反馈，尤其是意料之外的反馈，会让员工产生防御心理，让他们觉得自己是替罪羊。你要确保他们把你看作一个人，“我曾经和你一样。我和你一样在这个职业中成长。”我认为这是一个机会，管理者应该利用这个机会，再次消除任何障碍，这样，你就可以与员工建立牢固的联系，让他们觉得你不仅是一名管理者，而且几乎就像引用/取消引用，一名导师，是他们成功的投资者。

CURT NICKISCH：建立信任。我认为这是非常重要的一点，因为之后你将开始从事新项目。你将给他们分配其他任务，你想知道这种工作关系在未来会更加牢固。

詹妮·费尔南德斯：没错。我认为管理者也应该把这当作自己的一次学习经历，因为归根结底，如果一名员工，如果他们的下属表现不佳，其他人也会看到这一点。所以我们必须对我们得到的结果负责，管理者需要明白，一名员工表现不佳也反映了他们的管理风格。

CURT NICKISCH：您还认为重新设定预期很重要。您这么说是什么意思呢？

詹妮·费尔南德斯：是的，我是雪儿的忠实粉丝，我总是说我们无法让时光倒流，我们无法改变过去。公司面临的最大挑战之一是员工不知道自己的角色和职责是什么。我认为这正变得越来越成问题，因为有时如果你没有足够数量的资源，你的工作就会停滞不前，员工会停滞不前。你可能把更多的注意力放在了现有员工身上，让他们做更多的事情。很多时候，我认为缺乏对规则和责任的理解以及对它们的明确性是问题的一部分。重新设定期望，让他们知道自己要承担的全部责任，这实际上也是一个重新开始的机会，让他们知道“这是游戏规则。这就是你被评估和评分的方式，这样你就知道你需要做什么。”

CURT NICKISCH：举个例子吧？我很好奇，当你重新设定期望时，情况会是怎样？经理会怎么说？

JENNY FERNANDEZ：所以我建议管理者考虑的一些问题基本上是询问个人，他们希望采取哪些具体行动、行为来使项目取得不同的结果？正如我之前提到的，我会谈论项目的具体细节，包括您想要创建的步骤是什么？您有哪些里程碑？Curt，我几乎把它看作是一个小型计划，您可以在其中创建一个目标，我应该说与您的员工共同创建一个目标，即“您希望在下个月或下个季度内实现什么目标”，以便您可以将其作为与员工一起努力的目标，并且它也可以再次成为他们可以看到的有形的东西，以便再次从经理和项目中的其他人那里获得反馈。

我认为这样一来，它就更加具体和具有前瞻性，而且更关注过程而不是最终结果。这样一来，你就为员工提供了机会来详细阐述和思考他们的行动，向你征求反馈，而你们又共同创造了新的结果，甚至可能让该项目的其他利益相关者参与进来，这样个人就能感受到，并能够主动向他们征求反馈。同样，这又回到了为每个人创造共享体验。

CURT NICKISCH：珍妮，这些真有见地。非常感谢您来参加节目讨论这个问题。

詹妮·费尔南德斯：谢谢你，科特。我很荣幸。

CURT NICKISCH：这是团队和高管教练 Jenny Fernandez。她写了一篇文章，题为《如何与未达到预期的员工交谈》。该文章可在 hbr.org 上找到。

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