犹他大学健康中心首席信息官 Donna Roach 问答：“变革管理是我们所做一切的核心。”

很多事情似乎都回到了原点。唐娜·罗奇认为，变革管理就是其中之一。她认为，成功推动变革的最有效方法是通过反馈和改进循环，而不是一次性互动。罗奇说，可以将其视为“变革管理和敏捷的结合”，她在过去三十年中对这一主题有了很多了解。无论是在犹他州大学健康中心担任首席信息官，还是在 CHIME Boot Camp 担任教员，她都强调了在变革过程中深思熟虑地指导团队、建立和培养伙伴关系（尤其是与临床领导者）以及“用批判的耳朵”倾听的重要性。

最近，她与主编兼社交媒体总监 Kate Gamble 谈论了她的团队的数字化转型战略、他们在人工智能沙箱方面所做的创新工作、他们在任何实施过程中所采用的慎重方法，以及在疫情期间担任新角色的感受。

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大胆声明

我们有一个治理流程，允许各团体提交案例研究或用户故事或他们希望人工智能协助的情况。我们已经设置了一些沙箱，以便我们可以开始在后台使用人工智能测试工具的可用性。

在我们的数字架构中，我们应用了平台方法；我们坚持使用这种方法，而不是一次性使用，因为太多明亮、闪亮的物体可能会带来麻烦。

我们通过新冠疫情学到了这一点，我们可以更快地做事。而且你肯定必须快速失败。但如果我们没有与我们的护理领导、医生领导和临床领导一起做这件事，它就会失败。

有时你必须用批判的眼光去倾听，说：“好吧，告诉我更多。你告诉我你不喜欢它——你不喜欢它什么地方？痛点是什么？是否有比其他痛点更明显的痛点？”

爱上问题，而不是解决方案。我们必须专注于问题，而不是快速寻求解决方案。很多时候，人们会带着解决方案来找我，我会问，你想解决什么问题？告诉我更多相关信息。

与犹他州大学健康中心首席信息官 Donna Roach 的问答

赌： 你好，唐娜，很高兴见到你。

蟑螂： 你也是。怎么样？

赌： 一切都很好。我看你很忙。今年春天你参加了不少会议。

蟑螂： 是的。实际上，我刚从 Becker 回来，感觉很好。我在那里参加了两个小组讨论，并与许多人进行了交谈——我的典型 CIO 同事以及他们在做什么。人工智能仍然很流行——它是主要话题，但还有很多事情要做。对我来说，最重要的是会见玛莎·斯图尔特。

赌： 我很想见见她。事实上，我很想采访她。

蟑螂： 你知道吗？你会成为她的一位很好的采访者。她非常擅长创建、管理和发展自己的品牌。她非常精明。她拥有不同的追随者群体，从 Snoop Dogg 到她的葡萄酒，再到现在的 Sketchers，她的业务范围很广。她已经 82 岁了。我希望自己在那个年纪也能像她一样精明。

她讨厌“重塑”这个词；我能看出这个词有点贬义，因为进化比重塑要多得多。她是一个有趣的例子。

赌： 我同意。她的职业生涯经历了许多次变化。向她这样的人学习是一个很好的机会。

蟑螂： 她太迷人了。连我 26 岁的女儿都关注她，她是洛杉矶的一名编剧。

赌： 太棒了。Becker's 确实有出色的演讲者。

蟑螂： 确实如此。乔治​​·布什是第一位演讲者，他讲得非常好。我听过他父亲两次演讲，听过他母亲一次演讲，但这是我第一次听他演讲。他非常自嘲。他的态度是“这里有很多人比我聪明。”他对当前形势也非常敏锐。我非常赞赏他。

赌： 非常有趣。但今天，我有机会采访你，我很期待。那么，我们先来介绍一下背景。你在这个组织工作多久了？

蟑螂： 到十月份就四周年了。

领导混合劳动力

赌： 所以，你是在 2020 年加入的——我相信那是职业转变的一个有趣时期。

蟑螂： 是的。我刚开始工作时正值新冠疫情期间。这很奇怪，因为我喜欢结识新朋友。我性格内向，但同时，我也非常喜欢与我的员工和领导建立关系。还有很多人我还没见过，主要是因为我们是混合劳动力。我想说大约 90% 的员工都在家工作。我喜欢这样。

唯一的缺点是我无法像在典型的工作环境中那样了解他们。我鼓励我的领导和员工使用我们接触到的工具，并能够了解人们的情况。我们需要充分利用这些工具。

我们过去每季度进行一次调查——我们将其改为每年两次，对此我感到很失望，但我们仍然充分利用了它。我们从人们那里得到了很好的反馈。但反馈就是反馈，对吧？他们会告诉你他们的感受——有时会很伤心，但他们也会告诉你一些关于他们的想法和他们如何做出贡献的真正有见地的事情。

正如我告诉我的团队，你们是护理人员。你们是护理团队的一员，就像接触患者的医生或护士一样。永远不要低估你们所扮演的角色。我不在乎你是 ServiceNow 的员工还是客服人员——你们都是提供护理服务的一部分。你们带来的见解是巨大的。

“你必须转变。”

因此，我们决定召集团队进行季度会议。我有 450 多名员工，因此召集他们可能很棘手。但重要的是让他们聚在一起并进行社交，同时传播有关组织正在发生的事情的信息。

你必须转变。你必须适应需要。我喜欢员工仍然可以远程工作。我认为这样可以获得更多产出；你也会变得更快乐。

现在，有人说：“我需要一间办公室。我不能在家工作。”我们仍然有一整栋办公楼和一层楼，我们一直在考虑是否可以稍微减少一点。但我们有办公空间和隔间，因为我可以理解，对于某些人来说，在家工作并不理想。但他们是少数。

服务交付点

赌： 这和我们听到的一致。我想重要的是你有足够的沟通方式和策略。

蟑螂： 我认为这是未来的潮流，一切都将演变成一种混合环境。大约两三年前，《哈佛商业评论》刊登了一篇关于混合工作空间的文章——我需要重新提起它。

我们位于盐湖城，紧邻瓦萨奇山脉。人们可以住在极北或极南。他们可以住在帕利斯峡谷，或住在东部的帕克城，或住在南部的希伯城。

我们正在研究是否可以创建混合办公空间，因为我们在这些区域设有服务交付点。如果有人必须或想要召开小型团队会议，会是什么样子？我们已经设置了一些空间，但没有我想要的那么多。我不想为了说“看看我们创造了什么”而这样做。我想这样做是因为人们要求这样做。

创建数字路线图

赌： 好的。那么，目前，一年的时间已经过去了大约三分之一，您认为您团队的首要任务是什么？

蟑螂： 我刚来这里时，被要求做的一件事就是制定数字路线图和战略。该组织还没有真正的路线图。因此，我们相对较快地创建了一个路线图，并且它已经发展起来。现在，我们的数字路线图已经进入第四年。看到我们从什么开始以及它如何改进，真是令人高兴。

在这一数字战略中，我们仍然拥有我所说的 6 条主要泳道。它们是：虚拟护理、访问、社区、个性化、创新和数字架构。这些泳道略有变化；我们在此过程中做了一些调整。

改善医疗服务

我们的主要关注点是获得医疗服务的机会 — 具体来说，如何在一个高度重视第四纪的学术医疗中心做到这一点。我们是五个州西部山区唯一的学术医疗中心。因此，获得医疗服务的机会变得非常关键，尤其是当我们的急诊室和医院床位已满时。您如何摆脱总是必须将患者送入医院的这种关注点？还有其他哪些思考方式？

从我的团队的角度来看，关键是如何在关注医疗服务可及性的同时，又关注整个治疗过程？我们采用的一种方式是居家治疗。我们与家庭护理机构密切合作，在流程早期识别出适合居家治疗的患者，即使是急诊室的患者，也不需要住院。这与居家医院不同，后者是一种 CMS 类型的项目。居家治疗会让患者出院并回家，而居家医院则无需出院。

打开排程

在门诊环境中，我们正在考虑通过在线预约和从远程医疗或虚拟护理环境中获得护理来延续虚拟护理，并不断完善，以便医生和专科小组能够轻松地开放他们的预约时间。我们从零开始，现在已经达到 10%，这很好，但 30% 才是我们真正想要达到的目标。

用于环境聆听的人工智能

当然，人工智能是我们工作的重要组成部分。我们与微软在 DAX Copilot 上建立了合作伙伴关系，获得了大约 100 到 120 个许可证，这样我们的医生就可以带着信息进行门诊就诊。它与 Epic 深度集成。他们可以打开 Haiku，记录笔记，并与患者进行愉快的交谈。现在，他们可以面对面地看望患者，因为系统正在收集这些信息。我们正在学习很多关于工作流程的知识，以及哪些专业最适合做这件事——目前并非所有专业都适合这种类型的工具。

“别把它拿走”

我们听到了很好的反馈。医生们说“不要把它拿走”。第一年我们做了一些试点，我们很可能会继续下去。但拥有这种能力，看到 DAX Copilot 和微软使用该工具所做的改进，真是太不可思议了。

人工智能沙箱

我们设置的其中一项非常酷的东西是人工智能沙箱。 我们有一个治理流程，允许各团体提交案例研究或用户故事或他们希望人工智能协助的情况。我们已经设置了一些沙箱，以便我们可以在后台使用人工智能开始测试工具的可用性。 我们在这方面与微软进行了相当多的合作。

我们正在研究的一个领域是虚拟护理，以及如何改进实时数据分析，然后我们可以将其输入沙箱并说，‘好吧，我们可以这样做，让它更具可操作性，而不是等待 6 到 8 周，然后说，‘我们本来可以做到这一点。’我们可以实时做事。

说服怀疑者

这对我们正在做的事情有很大帮助。我们最近有很多用例。这很棒。我们实际上邀请了微软来做一个关于提示工程的会议，这从 IT 角度来看很重要。我如何教人们提示 AI 工具的最佳方式？因为这会带来一些学习。提示得越好，得到的答案就越好。

我们大概有 25 名来自全校各地的人，他们给出了很好的反馈。就连我最谨慎、最怀疑的人也说，‘好吧，我知道这可以行得通。’这就是我想要做的。我想避免仓促行事，避免犯下无法挽回的错误。我认为以深思熟虑的方式做这件事对我们来说真的很有效。这很令人兴奋。

减轻案件负担

赌： 这很令人兴奋。我认为对于那些能够参与沙箱并了解人工智能在实际层面上能做什么而不是只关注闪亮的东西的人来说，这非常有帮助。而且快速工程也非常有趣。

蟑螂： 是的。幻觉是会发生的。当你看到输出结果时，你如何尽量减少或考虑到这可能是幻觉，或者这可能不是正确的结论？没关系。这就是为什么会有一个人参与其中。我们只是不接受它并应用它。即使我们的 DAX Copilot 进入记录，医生仍然必须审查记录。但现在流程好多了。医生告诉我，“我有很多病例，今天下午 5 点就得回家。在我从事这项工作的 10 年里，我从来没有能够做到这一点，并且对我的笔记和文档质量充满信心。”

Epic 优先，但并非只有 Epic

赌： 我确信这确实令人欣慰。你之前提到过 Epic — 我认为采用和优化是持续的优先事项。

蟑螂： 我们试图拥有史诗优先的心态；我要借用别人的话来说，“史诗优先，但不仅仅是史诗。”我这样说是因为有些事情他们做不到或还没准备好。这就是为什么我们有其他解决方案，或者为什么我们可以进行开发以达到某个目标。 在我们的数字架构中，我们应用了平台方法；我们坚持使用这种方法，而不是一次性使用，因为太多明亮、闪亮的物体可能会带来麻烦。

如果你专注于核心平台，那么你会做得更好。例如，Qualtrics 是我们的体验平台；因此，我们不仅将其用于患者体验调查，还将其用于员工和医生调查流程。这样，我们就有了关于整个体验的数据。我们与 Qualtrics 密切合作，以求发展并能够做更多的事情。

实时、可操作的数据

实际上，Qualtrics 和 Epic 正在合作获取实时反馈数据，这将使数据具有可操作性。例如，如果我在医院，噪音水平非常高，就可以收到反馈并做出调整。这与我们在其他行业看到的情况类似。是的，医疗保健在采用这些东西方面进展缓慢，但我认为我们正在快速学习如何使用其中一些平台结构并提取这些数据。

赌： 你对 Epic 肯定不陌生。在来犹他州之前，你曾在 BJC Healthcare 工作，在那里与 Epic 合作过很多事情。我想这给你带来了一些宝贵的经验。

蟑螂： 那是一支很棒的团队。我实际上是从 Chero Goswami 手中接手这支团队的，他现在是威斯康星大学健康系统的首席信息和数字官。我总是告诉他，他雇佣了最优秀的人才，并建立了最好的结构。他们也在不断发展；你不能在这样的系统中停滞不前。这是一种核心的交付机制，不仅对医学院如此，对 BJC 也是如此，BJC 在密苏里州和伊利诺伊州的影响力如此之大。

为大型组织工作

赌： 我认为在大型组织工作总是有利有弊。但你觉得那段经历有助于你为现在的角色做好准备吗？

蟑螂： 是的。我非常欣赏那里的首席信息官杰瑞·福克斯。他试图引入一种产品战略。当我在 Ascension 时，他们试图引入一种产品战略，当你在这里拥有更多敏捷或融合团队时，在我们如何看待产品以及如何将运营所有者与计划结合起来方面，这是有意义的。

我认为在犹他州，与运营所有者之间存在一些脱节，并将其移交给 IT。现在我们已经建立了非常强大的合作伙伴关系，无论是门诊护理方面、住院方面、移植还是心脏科。我们需要运营所有者帮助指导我们完成这一切。

所有权和合作关系

你可能认为这是显而易见的，但随着 IT 的发展，IT 部门做出的决策并不一定与最佳实践相结合。我认为 Epic 要求我们有效地合作。我们有一个庞大的医疗信息学项目和一个庞大的护理信息学项目——他们每天都在关注并与我们合作改进我们的工作流程。因为如果我们开发出某种东西，或者 Epic 开发出某种东西，而它妨碍了工作流程或没有考虑到这一点，那么在上线后，你会如何处理该系统的输出？你为什么要实施它？

在我的早期经历中，我看到很多 IT 部门想要拥有它的情况。其实不是，IT 部门拥有基础设施。IT 部门拥有网络，但实际上，应用程序才是基础设施上的组成部分。我们必须与不同的所有者合作。有些人是很好的合作伙伴，而其他人则认为“这不是我的强项”，这没关系。我们会以不同的方式与您合作。

我越来越觉得， 我们通过新冠疫情学到了这一点，我们可以更快地做事。而且你肯定必须快速失败。但如果我们没有与我们的护理领导、我们的医生领导和我们的临床领导一起做这件事，它就会失败。 我认为，真正在 COVID 中表现优异并学到东西的组织是那些学会了合作伙伴关系的组织。

变革管理“是我们工作的核心”

赌： 这涉及到变革管理，这对我来说非常有趣。如你所知，这是领导力的重要组成部分。你对领导变革需要什么有什么看法？

蟑螂： 我实际上是 CHIME Boot Camp 的老师，变革管理是我谈论的内容之一。它是我们所做的一切的核心。是的，会有一些像 Covid 这样的情况，你会面临紧急的问题或危机。就像他们说的，“不要让一场好的危机白白浪费。”关键在于你如何利用它并创造那种指导力量——那些将与你合作迈向下一个层次以符合组织战略的个人。变革管理至关重要的一个地方是将点连接起来并帮助人们了解这些点是如何连接的。

有时，变革管理意味着回顾危机是什么、指导力量和指导原则是什么，并重新确立这些。有时，它可以在各个步骤中循环进行。我们已经看到了这一点。当出现巨大需求时，你必须做好准备，并能够立即解决它，而不是太过专注于必须发生的项目管理步骤。有时你必须进行试点；有时你必须将某样东西置于测试模式，交到某人手中，以便他们能够给你反馈，然后你可以根据反馈进行迭代。这就是变革管理。

变革管理和敏捷

这有点像将变革管理与敏捷相结合——确保你不断处于改进和反馈循环中，这样随着你的发展，你就会对文化产生影响。你改变了正在发生的文化。有大变革管理，也有小变革管理，你必须能够同时解决这两个问题。其中一些必须由领导者主导。

对我来说，当我看到 2025 年战略时，这是一份礼物 [Dr. Michael Good] 创建。这有助于确定我们想要用数字路线图做什么的战略。这些联系对于了解你的联盟和那些将帮助推动事情向前发展并指导你制定路线图的人至关重要。我是变革管理的坚定支持者。我们在 IT 以及整个组织中不断使用它。

“你必须听取别人的意见。”

赌： 看起来变更管理可能很微妙；有时您可能没有意识到它的发生，如果这说得通的话。

蟑螂： 是的。我意识到领导力的其中一点就是你必须倾听他人的意见。是的，你可以领导他人并直言不讳，但如果你不倾听他人的意见并考虑到一些影响，你就无法理解成为联盟一员的意义。

有时你必须用批判的眼光去倾听，说：“好吧，告诉我更多。你告诉我你不喜欢它——你不喜欢它什么地方？痛点是什么？是否有比其他痛点更明显的痛点？” 变革管理考虑到，如果你不解决其中的一些问题，那将会导致你的失败。人们一开始会使用新的和改进的，因为他们 有 使用它。你希望他们 想 使用它。

聚焦问题

赌： 您希望拥有这样一种文化：人们可以给出诚实的反馈，并且反馈会被听到。

蟑螂： 是的。在 Becker 的会议上，Ellen Wiegand [CIO at VCU Health System] 让我想起一句伟大的咒语： 爱上问题，而不是解决方案。我们必须专注于问题，而不是快速寻求解决方案。很多时候，人们会带着解决方案来找我，我会问，你想解决什么问题？告诉我更多相关信息。 再次，痛点是什么？你为什么认为这会有所帮助？有时他们会说，“嗯，供应商告诉我的。”不。我想知道为什么你想要它如此有趣，以及你要解决什么问题，因为仅仅实施一个解决方案并不能满足你的要求。你会投入大量的时间和精力，但到头来，它不会解决你想要解决的任何问题或解决方案。

赌： 所以这真的关乎倾听。

蟑螂： 是的。而且要把它分解开来。我是一个喜欢问尖锐问题的人，有时和我一起工作的人会说，“哦，她要干什么？”但我就是这样理解你想做的事情的。我希望这能让我成为组织中执行团队的好伙伴，说，“这是我听到的你说的话，这是我认为我们可以遵循的路径。你对此有什么看法？”有时他们会说，“我从来没有这样想过。”我会说，“好吧，我们可以试试吗？”有时他们会说当然可以，有时他们会说，“不，我想要那个。”我会说，“好吧，让我们稍微分析一下。”你必须和他们一起踏上这段旅程，但要小心不要惹恼他们。你不希望同样的事情发生在自己身上，所以也不要对别人这样做。做个好人就好。

赌： 这是个好建议。我喜欢这个建议，而且我认为它实际上可以应用于生活的方方面面。好吧，非常感谢你抽出时间。我知道我们有点超时了，但我真的很享受聊天。

蟑螂： 我也是。谢谢！