威斯康星州麦迪逊市的一位教育专业人士的经理是“一个很棒的人，也是一个非常正派的人”。 然而，“他让我的工作变得非常非常困难。”
这位读者在一封电子邮件中写道，他“非常努力地了解每个人的观点，以至于无法做出任何决定”。该读者的身份是 WashingtonPost.com 的用户名“Esme_Weatherwax”。
当埃斯梅的一位下属反对在她的年度书面报告中纳入任何改进建议时 埃斯梅说，在审核期间，经理表示他们可以放弃标准审核流程来让审核者满意，并补充道：“他以某种方式希望我处理她的绩效问题，但又不允许我记录她的绩效问题。”
一些读者称自己是“好人”。
“不幸的是，我就是这样的人，”霍林斯大学退休研究生项目主任阿曼达·科克雷尔 (Amanda Cockrell) 说，她形容自己“厌恶冲突”。 她补充道：“我只是讨厌负责其他人，而且我也不擅长让他们在他们不做的时候做他们应该做的事情。”
20多岁时，科克雷尔在一家广播电台工作时，她监督了一名助理文案撰稿人，她“偷懒，在制作室里看报纸而不是做制作，而且总体上一团糟”。 当车站经理想要解雇这名助理时，科克雷尔为她感到“可怕”，并劝说他不要这样做。 最终，助理还是被解雇了，科克雷尔再也没有从事过管理人员的工作。
我认同科克雷尔。 作为一名 20 多岁的经理，我记得曾让初级团队成员做一些事而不受惩罚 低于他们的能力 而不是冒着让他们怨恨我的风险。 我更愿意假设他们和我一样，都在尽力而为。 而且，好吧，我有点 厌恶冲突 我。
金·斯科特，作者 “彻底的坦率：做一个强悍的老板而不失人性” 将这种现象称为“毁灭性的同理心”。 她 描述 以图表形式提供反馈，其中一个轴为“个人关怀”，另一轴为“直接挑战”。 关心太少和挑战太多会导致她所说的“令人讨厌的侵略”，这是我们都知道的那种糟糕的管理。 但是，过于关心别人的感受，甚至在他们需要挑战时却避免挑战他们，也可能同样糟糕。
但同理心怎么会是“毁灭性的”呢？ 同理心领导力难道不是新的“如何赢得朋友和影响他人”吗？
同理心并不意味着回避残酷的事实。 这意味着以富有同情心的方式交付它们，尊重接收者并允许反馈和灵活性。 这就是友善共事和擅长工作之间的区别。
以下是为什么“关心而不挑战”的管理风格弊大于利的原因：
它骗不了任何人。 当积极的反馈不真诚或不完整时，人们常常会感觉到。 乔尼·博斯 (Joni Bosch) 是爱荷华州的一名执业护士，她的手下是“一位最可爱的医生，他总是竭尽全力为每个人服务，并认为其他人也会这么做。” 博斯在一封电子邮件中表示，问题在于她的老板避免给出负面反馈：“我得到了完美的绩效评估，所有方面都是 5 分（满分 5 分）。 这很甜蜜，但这并不是真正的反馈。”
这会让高绩效者失去积极性。 即使博斯的老板对她的工作只是赞扬，博斯也很确定其他人都得到了同样完美的评价。 “感觉我在某些领域所做的额外事情没有被注意到，”她说。
它迫使别人成为坏人。 唐娜是洛杉矶娱乐业的专业人士，为了保护自己的职业生涯，她要求匿名，她将她的前任比作“一位令人愉快、有趣的空乘人员，在飞机急速下降时闲聊、倒香槟、为乘客提供毯子”和所有发动机 [were] 着火。 周围绝对是一种乐趣，但无法执行基本的功能性后勤工作。”
当那位经理被解雇、唐娜接任这个职位后，她在试图让业务重回正轨时遇到了阻力：“每个人都错过了香槟和毯子，而我被当作叛徒对待。”
但愿意挑战员工做得更好，对每个人都有帮助，也有利于公司盈利。
俄勒冈州波特兰市的一位退休电气工程师凯文·德·安吉利斯 (Kevin De Angelis) 表示，他曾经为一位老板工作，这位老板“作为一个人广受喜爱，但作为一名经理却完全没有效率”，让德·安吉利斯团队中的一名特定成员“[run] 对所有人都粗暴。” 老板在办公室外的时间比在办公室的时间多，以避免与她打交道，而小组中的其他人则转移到其他小组或其他雇主。 然后，一位“有骨气”的新老板对这个麻烦的人实行了试用期。 她离开后，“我们团队的员工流失突然停止了，”德安吉利斯在一封电子邮件中说。
直接挑战表现不佳的人对他们来说也是一种善意。 没有人喜欢听到负面反馈，但想象一下，来自一个不了解或不关心你个人的局外人，这听起来有多么刺耳——尤其是如果你的“好”经理允许你随波逐流数月或数年，没有任何迹象表明有任何事情发生。出了问题。
那么，您如何在关怀和挑战之间找到平衡呢？ 斯科特建议鼓励他人以尊重的坦诚态度，并自己征求坦诚的反馈，以表明你可以接受你希望他们提出的意见。 当建设性反馈融入你的公司文化并夹在对他们所做正确事情的真诚赞扬之间时，它会更容易被接受。
最后，我自己来之不易的教训是：接受你的批评和决定可能并不总是受到欢迎或赞扬的事实。 但有时这种抵制意味着解决问题比维持和平更重要。 如果不是，你可以继续当Mx。 好老板。
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2024-04-25 11:49:22
