战略转型案例研究

汉娜·贝茨：欢迎来到 HBR 论战略、案例研究以及与世界顶级商业和管理专家的对话，经过精心挑选，可帮助您开启新的商业运作方式。

2015 年初，微软的高层领导团队面临着一系列艰难的决策。该公司一直在努力创新和发展，以赶上竞争对手。现在，他们正在考虑一些新的机会，这些机会可以带来更高的增长，但利润率会更低，比如从永久授权转向专注于订阅销售。

今天，我们为您带来与哈佛商学院教授弗里茨·弗利的对话，他曾研究微软这段变革时期，并撰写了一份商业案例研究。在本期节目中，您将了解微软的领导者如何分析不同的选择，并让投资者和员工接受不同的增长理念。您还将了解该公司的风险规避文化如何演变，以实现如此巨大的转型。

本集最初播出于 主动联系 在2018年7月。在这里。

布莱恩·肯尼：20 世纪 70 年代的电子爱好者每年都期待着：1 月号的 大众电子。这是因为那一期杂志以介绍电子世界最酷的新兴产品而闻名。当 1975 年 1 月刊在报摊上架时，它没有让人失望。封面上装饰着世界上第一台微型计算机套件 Altair 8,800 的第一张图片。它也许没有引起全世界的轰动，但许多人说它是点燃家用计算机革命的火花。正是这本杂志激励了年轻的保罗·艾伦和比尔·盖茨将他们对计算机的热情转化为一项后来成为帝国的事业。

如今，微软公司是全球第三大最有价值的公司，也是全球最大的软件公司。但在经历了四十年与它所创造的行业逆风抗争之后，微软正处于一个转折点，前进的道路并不完全明朗。今天，我们将听弗里茨·弗利教授讲述他的案例，题为“微软的转型”。我是主持人布莱恩·肯尼，您正在收听 主动联系。

说话者 1：所以，我们都坐在教室里。

说话者 2：教授走了进来。

说话者 3：他们抬起头来，你就知道要来了。可怕的冷不丁电话。

布莱恩·肯尼：弗里茨·弗利教授的研究重点是公司财务。他是投资资本结构、营运资本管理以及一系列相关主题的专家，所有这些主题可能都是今天案件的考虑因素。弗里茨，感谢您加入我们。

弗里茨·福利：非常感谢您的邀请。

布莱恩·肯尼：所以，几乎每个人都知道微软是谁，我认为人们会非常有兴趣了解微软在公司历史的这个转折点上的情况。微软在技术行业及其他领域仍然是一家非常非常重要的公司。所以，我认为人们会立即产生共鸣，但请允许我问您，您是否可以先为我们介绍一下背景。案件是如何开始的？谁是主角？她在想什么？

弗里茨·弗利：是的，主角是微软首席财务官艾米·胡德。我在哈佛商学院读博士的时候，她也是哈佛商学院的学生。我认识她有一段时间了，她面临着一系列选择，这些选择实际上围绕着微软是否应该努力追求更高的利润率或更高的增长。

布莱恩·肯尼：好的。是什么促使你写这个案子？你和艾米的关系显然是其中的一部分，但为什么是微软？为什么是现在？

弗里茨·弗利：我认为他们正在经历的转型让我印象深刻。这家公司……我的意思是，很难记得这一点。在 2000 年代初，股价徘徊在每股 20 到 30 美元之间。有一群人呼吁公司以现金分配和增加利润为主要目标进行管理。然后公司同时面临一些增长机会。因此，他们面临着一个真正的选择，即前进的方向。我认为这是许多其他公司面临的一个令人信服的选择。所以，这是我在教授首席财务官课程时要强调的一个有力的例子。

布莱恩·肯尼：微软确实是这个舞台上的第一个玩家，但后来苹果也来了，我想很多人都把这两家公司视为激烈的竞争对手。但你能谈谈这两家公司在管理财务战略方面的区别吗？

弗里茨·弗利：是的，我可以稍微说一下。所以，从某种程度上来说，它们确实很相似。它们都属于科技领域，事实上，微软对手机的很多吸引力，都是苹果擅长的。我认为，在案件发生时，在投资者眼中，它们截然不同。我认为，投资者仍然认为苹果非常注重增长，致力于创新新产品和解决人们甚至不确定他们存在的问题。而微软是一家历史更悠久、更成熟的科技公司，我认为，在一些人眼中，它已不再是过去的遗物，但在思考未来的创新时，它已不那么重要了。从某种意义上说，这些案件讲述了微软如何试图摆脱这种观点，再次成为一个重要的增长型实体。

布莱恩·肯尼：几十年来，微软一直饱受批评，因为创新速度不够快，而且陷入了困境。IBM 可能也面临类似的批评，因为规模和官僚作风而陷入困境。微软 2012 年的业务情况如何？因为这似乎是转折点的开始？

弗里茨·弗利：是的。我的意思是，该公司各部门的表现各不相同。鉴于该公司持有大量现金，价值激进投资者对此很感兴趣。显然，他们在办公套件产品和 Windows 方面的市场份额相当高。他们显然非常成功地继续向各种用户提供这些产品的版本。他们有新兴的云业务，但尚不清楚他们是否会在该领域获胜，而且在其他领域也确实举步维艰。

在搜索方面，Bing 从未获得与 Google 相比的关注度。在手机方面，他们在 2012 年确实举步维艰，随后他们试图通过收购诺基亚在手机领域取得更多进展，但后来也没有像他们希望的那样顺利。所以，我认为从一系列方面来看，他们确实在努力获得一些关注度，试图在新的领域站稳脚跟。而有一群投资者实际上觉得这不是他们应该做的。他们应该专注于 Office、专注于 Windows，享受其本地服务器和工具业务产品带来的高利润。所以，他们面临着一些非常艰难的选择。

布莱恩·肯尼：那么，就组织本身而言，他们也面临着一些问题，当时他们在文化上遇到了哪些问题？

弗里茨·弗利：是的。我的意思是，从文化角度来看，这是一个非常有趣的故事。在那个环境里，如果你能证明自己是房间里最聪明的人，就能获得高回报。我听到的一些故事有点令人震惊。我不确定自己是否能在这种环境中生存下来。年中评估时间非常长，要求也非常严格。那个环境开始真正强调对高效、正确和公平的渴望，而微软的文化或他们的文化源于他们销售的产品不可能失败的地方。人们对微软提供的所有产品的性能都抱有很高的期望。与今天不同，现在有更多的空间通过在线更新来更新东西，很多软件在发布时必须接近完美。

布莱恩·肯尼：实际上，我记得有一段时间，新 Windows 系统的发布与新 iPhone 的发布类似。人们非常期待新系统，但不可避免地会出现一些漏洞，这些漏洞被大肆宣传，因此遭到了很多批评。他们确实在很长一段时间内都处于密切关注之下。

弗里茨·弗利：当然。我们非常清楚，他们产品的故障时间（衡量某个产品或流程发生故障所需的时间）必须非常长。否则，他们会遭遇很多客户不满。

布莱恩·肯尼：是的。好的。那么，让我们进入他们的转型阶段。他们在组织变革或重组方面做出的根本性转变是什么？

弗里茨·弗利：在我看来，他们采取了各种措施来更多地采用增长导向。其中一些措施涉及他们的指标。一些措施涉及对文化的明确改变，我认为其中一些措施还涉及一种认识，即追求增长比试图提高利润率和向股东支付大量股息或增加股息更能提高价值。所以，我想说，在 2012 年、2013 年期间，我们开始看到这一点。当时他们也面临重大的管理层变动。当时史蒂夫·鲍尔默退休，他们需要选择一位新首席执行官，当时他们可以选择不同的方向。通过选择萨蒂亚·纳德拉，我们实际上致力于走一条更加增长的道路。

布莱恩·肯尼：你能举一个选择利润路径的公司的例子吗？我的意思是，这些都是可能成功的选择，但我猜是这样。

弗里茨·弗利：当然。这是一个很难做出的权衡。在教我的 MBA 学生和高管培训学生时，当我问他们“你愿意牺牲一些利润来换取增长”时，他们总是感到震惊，这个问题有多难回答，有多少人对此没有太多的直觉。所以，其他公司确实选择了利润路线。

布莱恩·肯尼：是的。是不是这样一种情况：利润选择可能更令人放心，回报也会来得更快，而增长选择则风险更大，对于厌恶风险的文化来说，可能更难实施，而你押注的是未来？从根本上来说，这就是选择吗？

弗里茨·弗利：是的。我认为这是一个很好的说法。许多人发现削减成本和追求效率带来的好处更容易实现，并担心增长带来的好处可能难以实现。在某些方面，我听到高级财务经理说，他们必须获得追求增长的许可。他们必须得到一群投资者的认可，这些投资者认为高级领导团队在追求增长方面具有可信度。

布莱恩·肯尼：微软是一家庞大的公司，拥有 13 万名员工，无论以何种标准衡量，它都是一家庞大的公司，而它却要选择一种在很多方面都与组织文化背道而驰的选择。您是如何做到的？您如何在如此规模的组织中层层推进这种变革？

弗里茨·弗利：在文化方面，他们做的一件事就是明确地放弃了成长型思维文化。萨蒂亚·纳德拉在他最近的书《刷新》中写到了这一点。对我来说，这个故事非常引人注目。让任何组织改变其文化都是非常困难的。每当我所在的组织试图进行文化转变时，无论标语是什么，很快就会成为一系列办公室笑话的笑柄。

布莱恩·肯尼：我曾经经历过这种事情。我是最常写笑点的人。

弗里茨·弗利：是的。所以，你知道这有多难。我认为他们非常明智地选择了凯瑟琳·霍根，她曾领导微软的一个部门，来负责描述和推行这一文化变革。他们让高层领导参与进来，最终，我认为人们对它的需求很大，因为微软的许多人都是创新型工程师，是一群非常有创造力的员工，他们想要追求增长。当人们可以选择摆脱审查流程，有机会参加会议时，他们觉得他们不必完全正确地表达观点，但可以激发讨论的开始，从而产生新的想法时，人们接受了这一点。

布莱恩·肯尼：我们正处于千禧一代员工的时代。千禧一代肯定不想为老微软工作。微软正在与谷歌、苹果等公司竞争，这些公司无疑被视为开放和创新的公司，他们想要有活力和创意的人。所以，我想他们必须采用同样的个性。

弗里茨·弗利：是的，我同意这一点。我认为微软现在有了新的动向，至少我的学生是这样，他们对在微软工作意味着什么以及有哪些机会可以做一些真正新颖的事情并对人们的工作方式产生重大影响更加感兴趣。

布莱恩·肯尼：那么，让我们回到我们的主角。本案中的艾米·胡德实际上深入探讨了她的心态。她正准备向金融界传达这些变化。首席财务官需要考虑哪些事情？因为我可以想象，财务界可能更愿意选择利润率，而不是增长率

弗里茨·弗利：是的，当然。想象一下她面临这样的选择，我觉得很有趣，好吧，我可以走这条增长之路，但如果我这样做，我将不得不告诉我的投资者，我们的利润率将在一段时间内下降，你不会喜欢这样。但也会有一些好处，而且这些好处需要一段时间才能显现出来。所以，我认为她需要找到方法来向投资者传达或表明这种好处是什么以及好处有多大，这样她才不会失去他们的信任，并且基本上可以获得追求增长的许可。

布莱恩·肯尼：是的。现在我们经常听到金融界强调短期、短期主义的说法，人们想要回报，而且想要立即回报。根据你的经验，你是否看到金融界发生了转变，或者分析师是否越来越接受这种观念：你不能总是追求利润，你必须找到一些长期可持续的增长？

弗里茨·弗利：是的。这个问题问得很好。这个问题让我很困扰，或者说是我对整个金融体系的看法。我可能比很多人更乐观，因为我对短期导向的看法更乐观，或者说金融市场并不像有些人担心的那样，或者说我对短期主义的担忧并没有那么深感同身受。我确实认为高级财务团队肩负着巨大的责任，需要解释如何通过长期思考和抓住增长机会来创造价值。从某种意义上说，当我看到艾米在微软所做的事情时，我为她和她的团队接受这一挑战而喝彩。他们非常明确地为商业云业务设定了 200 亿美元的运营率目标，一旦分析师掌握了这个数字，他们就可以开始在此基础上进行构建，并了解如果微软成功实现这一目标，可以创造多少价值。

因此，通过有勇气坚持这条道路并帮助分析师理解这条道路的意义，我认为他们在追求这条道路方面是有效的。更普遍地说，我确实担心有些分析师只是拿每股收益数字和一些当前倍数来做判断，而没有过多考虑未来会是什么样子。我希望财务团队和组织能够发挥作用，教育分析师在存在增长机会且具有吸引力的情况下，他们应该如何看待未来。

布莱恩·肯尼：是的。你之前提到过你在课堂上讨论过这个问题，我很好奇，MBA 学生与已经担任过受托人角色和组织中的高管培训学生对此的看法是否不同？

弗里茨·弗利：是的。这是一个有趣的问题。让我思考一下。我认为方法相当相似。我想说，一些 MBA 学生可能不太了解资本市场可能对高级管理团队追求增长的限制。他们不太了解现在想要现金的激进主义者可能会迫使管理层做什么，而高管培训学生往往敏锐地意识到这些压力。如果说有什么不同的话，那就是我发现 MBA 学生更难清楚地表达微软在 2012 年、2013 年追求利润的理由。许多高管培训学生很快就列出了在挑选领导层时可以从战略财务角度做的事情的清单。

布莱恩·肯尼：是的，这很有趣。任何在组织中工作过一段时间的人，回想一下改变文化有多么困难，很容易想出不走这条路的理由。所以，我想也许一些高管学生可能已经面临这些限制。

弗里茨福利：是的，我同意。

布莱恩·肯尼：是的。弗里茨，感谢您今天加入我们。

弗里茨·福利：非常感谢您的邀请。

汉娜·贝茨：这是哈佛商学院教授弗里茨·弗利与布莱恩·肯尼在 主动联系. 下周三我们将回来继续《哈佛商业评论》精选的另一场有关商业战略的对话。

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本期节目由 Ann Saini 和我 Hannah Bates 制作。Ian Fox 是我们的编辑。特别感谢 Maureen Hoch、Adi Ignatius、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew 以及我们的听众您。下周见。