没有目的的利润能否持续成功？

伟大领导者的遗产不仅取决于他们创造的利润，还取决于他们所追求的目标。

在领导力培训中与我共事的许多高管都向我提出了类似的难题：随着社会和环境问题日益成为首要问题，企业如何才能在财务可持续性和社会责任之间建立有意义的结合？

或者，简单地说，没有目的的盈利能否带来可持续的成功？

那些日子 股东支配 正在衰落——当今的领导者必须采用更广泛、更全面的卓越业务愿景才能蓬勃发展。 这一新的现实体现了巨大的机遇。

弥合经济与道德企业成功之间差距的领导者将获得宝贵的竞争优势。 那些未能重新调整战略的企业可能会在未来几年失去影响力。

为了蓬勃发展，高管们必须挑战“不惜一切代价取得财务成功”是衡量公司价值的最终标准的现状。 相反，他们必须采用更具包容性的方法，不仅考虑财务绩效，还考虑社会和环境影响。

前进的道路在于从根本上重新构想现代资本主义。 作为首席执行官和领导者，您今天的选择将决定您明天的遗产。 您的公司会作为一个提取价值的公司而载入史册吗？ 或者它是否会为人类最深层次的影响贡献超出底线的价值？

是时候重新定义成功的衡量标准了？

几十年来，企业领导者通过财务指标（收入增长、利润率、投资回报率和股价）来衡量成功。 达到这些数字的目标是唯一的焦点。 但仅仅依赖这些传统指标已经越来越过时且受到限制：

• 它们鼓励短期主义。 对股价和季度收益的持续关注常常导致高管优先考虑快速回报的决策，而不是进行长期投资。

• 他们忽略了关键要素。 股东提供资本，但员工、客户和社区也很重要。 没有任何单一指标能够反映公司的社会和环境影响。

• 它们未能全面反映绩效。 财务仅描绘了可持续性的一个方面。 而且利润可能掩盖有风险或不负责任的潜在做法，从而导致公司声誉或运营连续性受到挑战。

• 它们的重点是提取，而不是贡献。 传统指标强调获取价值，而不是公司为利益相关者提供了多少价值。 这就忽略了创新、员工福祉和社区影响等重要因素。

除其他原因外，这些因素导致需要一种更全面、更全面的方法来确保公司内部盈利能力和目标之间的平衡。 作为一名高管，了解如何改变这种平衡可能是一项具有挑战性的任务，但这是一项非常值得付出努力的任务。

成功的四大新支柱

那么，如果传统指标不再适用，执行领导者应该采取什么措施来帮助确保组织的长期成功？ 关键是寻找以四个核心支柱为基础的方法：

1. 严格的ESG整合

环境管理、社会责任和治理问责制为管理商业道德和可持续发展提供了强有力的框架。 领导者应寻求方法将这些实践嵌入到组织的运营中，重点关注透明度和问责制。

• 制定至少十年的大胆 ESG 目标以刺激创新

• 重新调整激励措施 整合 ESG 指标 纳入高管晋升标准

• 将 ESG 标准正式嵌入战略对话和决策流程中

• 分配高层所有权以推动目标进度的问责制

2. 价值观一致的领导力

作为组织的火炬手，高管和管理团队为目标的优先顺序定下了基调。 想要言出必行的领导者应该在组织的各个层面培养一种目标驱动的决策文化和价值观一致。

• 强调将业务目标与社会成果联系起来的价值陈述

• 构建流程，以便在高管会议中定期考虑 ESG 影响

• 树立志愿服务、环境保护和诚信等行为榜样

• 利用平台公开倡导平等、道德治理和可持续发展

3. 责任文化承诺

在日常运营中关注道德和问责制需要的不仅仅是一项政策，还要求领导者树立榜样并致力于文化变革。 这意味着畅所欲言地谈论社会问题，为员工参与社区活动创造机会，并将可持续发展融入到商业实践中。

• 将 ESG/CSR 培训融入入职和专业发展中

• 将可持续发展元素添加到公司仪式和办公室设计中

• 创建绿色团队和社会委员会以建立基层主人翁意识

• 在社区中开展员工志愿服务和公益项目

4. 平衡短期策略与长期愿景的系统

虽然达到季度数字很重要，但领导者必须保持对目标的关注。 可持续成功之路需要在战略、文化和运营层面牢牢嵌入目标意识，而不是附加举措。

• 针对短期业绩和长期投资的单独激励结构

• 负责评估 ESG 计划的独立董事委员会

• 跟踪客户满意度指标和销售数据

• 长期路线图重点关注 20 多年后的企业遗产

领导力的新视野

数据很清楚——目的和盈利能力在决定可持续成功方面密不可分。 研究表明 94%的领导者 感受到就 ESG 问题采取行动的压力。 然而很少有人采取具体的第一步来实现这一目标。

与千禧一代和 Z 世代一起 劳动力涌入、客户群迅速将购买标准转向社会责任，以及要求道德责任的机构投资模式，未来几十年引领市场的公司很可能是那些今天将目标和繁荣结合起来的公司。

我相信，高管们肩负着重塑企业在社会中的角色的独特责任。 未来需要有远见的领导者认识到社会和环境管理不是一种强制，而是增强韧性、竞争力和遗产的最终机会。 你的举动。