Epic 的一位名誉 CIO 顾问帮助他人优化 EHR

Robert Slepin 的工作非常有趣，他是电子健康记录巨头 Epic 的名誉 CIO 顾问。 这些承包商只有十几个左右，可以根据需要为 Epic 提供商客户提供战略建议或临时行政协助，这些承包商在规划、实施和维护 EHR 系统方面拥有丰富的经验。

Slepin 曾在 Johns Hopkins Medicine International、Sutter Health、亚利桑那州的 John C. Lincoln Health Network、多伦多的 University Health Network 和科罗拉多州的 AxisPoint Health 等卫生系统担任首席信息官或其他高级 IT 职位，他乐于提供帮助其他医疗保健领导者应对 EHR 运营和优化的挑战。

我们采访了他，了解了他对 Epic 世界及其技术的看法 – 讨论了医院和卫生系统请他提供建议的各种障碍、他如何与提供商组织的现场团队合作、他解决问题和排除故障的方法和更多。

问：您与业内最大的 EHR 参与者处于独特的地位。 您还拥有作为医疗保健 CIO 的长期经验。 医院和卫生系统的其他 CIO 和 IT 领导者要求您解决哪些常见挑战？

A。 首席信息官和卫生系统领导者邀请我担任战略顾问，有时也担任项目总监，负责临床转型、电子健康记录和其他大型或创新 IT 项目，以改善患者体验和结果、临床医生福祉、成本效率和健康公平。

项目生命周期的每个阶段都存在共同的挑战，从评估可行性到将项目提交董事会批准，再到成功实施项目，再到实现长期效益。

我的服务包括帮助建立业务案例； 评估准备情况和风险； 确定项目范围、方法、阶段、进度和预算； 设计治理和项目结构及流程； 就项目状态、风险和机遇向主要利益相关者提供建议； 项目计划; 团队人员配置； 管理变革的人性方面； 指导项目； 将项目过渡到运营； 并为 CIO 和 IT 总监提供以下方面的建议、辅导和指导： 电子病历优化、数字战略、投资组合路线图和运营。

风险管理是一个共同的挑战。 在规划、实施和运营电子病历和其他企业系统的各个方面，识别、评估和减轻风险至关重要，以确保负责任地使用资源和交付价值。 尽管 EHR 项目存在许多需要注意的潜在风险，但最高优先级始终是减轻患者安全风险。

由于在临床环境中从一种系统过渡到另一种系统本身就存在高风险，因此在系统设计、建造和过渡到生产时保持警惕并确保每位患者的安全至关重要。 首席信息官和卫生系统领导者在项目的每个阶段都会寻求我的建议和支持，以帮助他们识别、评估和减轻患者安全和其他风险。

成本是另一个常见的挑战。 EHR 和其他项目需要大量资本投资，并且通常需要增加运营支出，才能长期维持系统。 首席信息官面临的挑战是开发从资本和运营支出角度来看都可靠且负担得起的业务案例。

系统的总拥有成本通常会在十年内进行预测，并使用同行医院的基准来为预算制定和评估合理性提供信息。 虽然董事会、首席执行官和首席财务官通常希望看到一定程度的实际投资回报， 电子病历项目的目的 不是为了省钱，而是为了拯救生命、改善患者护理并帮助人们优化健康。

我通过协助进行高层和单项成本估算和基准测试，并根据许多其他站点的经验提供独立、客观的观点，从而支持预算制定和成本优化。

效益识别和实现是另一个典型的挑战。 过去几十年来，世界各地大量电子病历和临床信息系统的实施提供了越来越多的证据。 可用的证据是识别可能适用于任何给定组织环境的好处的起点。 商业案例通常不仅包括成本和风险，还包括项目所带来的财务、临床和其他收益。

虽然很容易找到其他人成果的公开证据，但很难将这些信息转化为当地环境，因为每个组织都是独一无二的，并且有不同的基线。

考虑到大型临床、运营和医疗管理人员的复杂性、不确定性、波动性和模糊性，要获得临床、运营和医疗高管的支持来承诺实现特定目标就更加困难，例如，通过提高效率从运营预算中扣除成本。 、复杂的 EHR 实施； 启动项目、投入运行和实现效益之间的时间间隔； 以及内部政治风险和外部环境不确定性。

为了应对加强福利规划的挑战，首席信息官们寻求我的帮助来与其他网站进行基准测试； 寻找将效益概念转化为组织的机会； 与主要利益相关者合作，寻求赞助和参与福利规划； 使福利计划与 EHR 实施计划保持一致； 设计并协助将福利计划转变为运营治理结构和上线后流程。

问：您具体如何与提供商组织的现场团队合作？ 你的角色是什么？ 你与谁互动？

A。 我与提供商组织的现场团队合作的方法取决于我所扮演的角色。 我可能担任董事会顾问、执行顾问或项目总监，或者在某些情况下兼任这些角色。 它还取决于其他因素，例如组织需要解决的具体问题以及参与的目标、范围和时间表。

领导偏好和组织文化也会影响我的角色定义以及我与谁互动。 当我与 Epic 荣​​誉计划下的提供商组织合作时（这是我的偏好，因为提供商可以使用他们现有的协议以这种方式与我合作），我会与负责实施的 Epic 高级领导密切协调网站。

当我担任董事会顾问时，我通常做的第一件事就是与首席执行官会面，讨论参与的要求，确保清晰度和一致性，并撰写我们双方签署的正式信件。 该信函详细说明了目标、可交付成果、方法、时间表、工作关系、状态报告、薪酬和其他要素。

在与首席执行官敲定这封信之前或之后，我会与董事会或董事会委员会主席以及首席执行官一起会面，以审查、讨论并确保一致性。

我还将被介绍给其他主要利益相关者，例如首席信息官、首席财务官和首席营销官，并开始与高管层的接触，随后参加各种组织会议、文件审查以及与高管的一对一访谈、业务发起人、项目总监、IT 总监以及 CEO 认为适合会见的其他关键人物。

在大约 30 天的时间里，我将起草和修改一份关于意见和建议的初步报告，与选定的主要利益相关者一起审查该草案，以听取他们的意见，并最终向管理层和董事会提交最终书面报告和口头陈述。 根据参与情况，我的咨询服务可能会持续到项目的后续阶段，并在新 EHR 上线后持续几个月到一年。

作为执行顾问，我的方法与董事会顾问的角色类似，但董事会层面的互动会更少。 我为 CXO 提供建议和指导 临床转化的各个方面，社会和技术，在项目生命周期的所有阶段。

这看起来包括一对一或小组会议，有时会在一起吃饭时进行，这是一个离开办公室、处于更舒适、轻松的环境中并更深入地了解感兴趣的领域的机会。

在担任任何顾问角色时，我都会与 Epic 的同事（以及其他 IT 供应商，具体取决于项目）密切合作，了解他们的观点，就他们和我的行动想法与他们进行协商，并向他们通报情况。 我通常与 Epic 合作的领导者包括副总裁、实施主管、实施总监、技术协调员和客户满意度主管。

他们带来了宝贵的信息、见解和建议，我会仔细考虑并将其纳入我的评估和建议中。

作为领导 EHR 实施的合同项目总监，我的工作是完成任何剩余的实施前规划，最终确定预算，为项目团队配备充足的人员和培训，实施治理和项目管理办公室控制，安全地执行项目的各个方面在预算范围内按时上线，稳定新系统，并将系统移交给运营团队。

在这个角色中，我与作为顾问一样的利益相关者合作，以及医院或卫生系统中的更多角色和人员，例如 IT 内的大多数部门； 医务人员、临床和企业领导； 提供者、护士和卫生专业人员； 安全、质量、风险、法律和合规； 以及财务、人力资源、通信、设施、采购和其他公司职能。

作为项目总监，我与 Epic 的实施总监密切合作，并与 Epic 的实施主管以及整个医疗保健组织的同行 IT 领导者和其他发起人密切合作。

与 Epic 和卫生系统领导者进行卓越合作、沟通、协调和配合的迫切需求不容低估。 这些项目是一个巨大的提升，需要整个村庄的人们非常非常好的合作才能以最佳方式完成工作。

问：在这个角色中，您显然是所谓的问题解决者。 您解决电子病历问题的方法是什么？

A。 解决问题是一个关键过程 在 EHR 项目期间 – 但当然，最好是从一开始就防止出现问题。 预防问题需要遵循最佳实践并采用合理的指导原则，例如在所有决策和行动中将患者放在第一位； 在 IT 和 Epic 的支持下，与临床领导层共同创造转型； 将质量融入 EHR 设计、实施和运营中。

当然，问题不可避免地会出现，而我解决问题的方法是我自己的配方和多框架。 它融合了 Epic 经过验证的 EHR 实施方法与广受好评的框架，用于解决问题、领导组织变革、治理 IT、管理计划和项目、开发和交付软件、安全护理、运营 IT 以及持续学习和改进。

为了实现计划目标和转型成果、提高质量并解决出现的问题，我的方法包括以下几个方面：

• 始终把患者放在第一位

• 尊重每个人

• 灌输清晰、鼓舞人心的愿景和可行的使命

• 创建安全、坦诚、好奇和学习的文化

• 迭代地计划、执行、检查和调整

• 吸引利益相关者参与

• 实施善治

• 招募和培养杰出人才

• 整合变革的人力和技术方面

• 适应最佳和领先实践

• 应用科学方法持续改进

• 利用精益、敏捷、Cynefin、Toyota Kata、项目管理知识体系、IT 基础设施库、COBIT 等框架

• 与全球 Epic 用户社区一起学习

• 与 Epic 和其他供应商合作

当问题出现时，重要的是工作要可见，变化（有时会导致问题）要记录下来并显而易见，人们在发声时感到安全，领导者要可见、容易接近、尊重和支持。 这些条件使大家能够看到问题的本质，引起人们的注意并共同解决问题。

我最喜欢的解决问题的方法不是自己解决问题。 我更喜欢指导和支持其他团队成员解决问题，无论是单独还是与同事组成小组。 当然，在某些情况下，我更容易指挥、弄清楚并解决问题。 有时我确实需要承认这个问题。

但我认为我在项目中的角色不仅是构建系统、基础设施、设备、软件、数据、界面、报告和工作流程，还在于培养人们的技能和能力。 人们要学会成为更好的问题解决者，他们需要经验、方法/工具和指导。

我在项目参与中最大的满足感之一是有机会担任团队的榜样和教练，尤其是医院和医疗机构的下一代领导者。

当我参与或领导他人解决问题时，我会使用多种解决问题的技巧，并教导和指导他人使用这些方法。 没有一个是我自己的发明。 我研究、实践和应用了解决问题（和改进流程）的方法。

许多医院都拥有来自高可靠性组织的工具，我喜欢采用或改编这些本地方法和工具，因为它们很熟悉、易于访问且易于重新用于项目。 Epic 还拥有出色的问题解决方法，这些方法基于丰富的软件实施和操作经验，可以加以利用。

SBAR（情况-背景-评估-推荐）是我经常用于解决简单或复杂但又不太复杂的问题的模板。

我还使用来自丰田、精益、系统思维和复杂性科学领域的技术，例如丰田的实际问题解决和 A4 方法、5 个为什么分析、根本原因分析、约束理论蒸发云技术、丰田 Kata 等等。

Cynefin 框架帮助我找出问题存在于哪个领域：混乱、复杂、复杂或清晰。 根据领域的不同，我可能会选择不同的技术。

问：请谈谈您在 Epic 工作中的一个例子。 挑战是什么？ 你是怎么解决的？ 结果如何？

A。 一个例子是 2019 年至 2020 年，当时我很荣幸在艾伯塔省卫生服务中心 (AHS) Connect Care 临床信息系统 (CIS) 项目中担任多个角色，这是一项价值超过 10 亿美元的多年期计划，其中包括推出 Epic。

我为董事会、首席执行官和执行发起人提供建议，并担任实施工作流程的项目总监，与临床项目官员合作，并与 CIO、CMIO、PMO、应用主管、Epic 领导者、AHS 临床领导者密切合作以及很多团队成员。

这次参与是在 Epic Emeritus 计划的支持下，其中的一个挑战是向董事会提供我对项目总体状况和风险状况的看法，并向董事会成员提供清晰、简洁、相关的信息，以帮助他们履行信托责任考虑到如此庞大、复杂的工作所固有的许多风险，以进行监督并增加他们对项目方向的舒适感和信心。

我应对这一挑战的方式与我之前描述的作为董事会顾问的运作方式大致相同。 董事会收到了关于该项目的独立、客观、专家的观点，结果包括额外的信息，董事会认为这些信息很有价值，使他们对这些信息和对项目方向的理解更加满意。

另一个挑战是就风险向管理层提供建议、审查缓解措施并提供建议，以确保在九波中的第一波中在埃德蒙顿区部署 Epic 做好准备，并于 2019 年 11 月首次上线。

正如这些项目的典型特征一样，目标包括按计划进行、遵守预算、满足范围和质量要求，并在过渡期间将患者安全放在首位。 通过持续的风险识别、评估、监控和讨论，我为 Connect Care PMO 的风险管理计划做出了贡献。

其中一项成果是艾伯塔省审计员提交了一份积极的报告，但没有提出改进建议。 最重要的是，向 Epic 的过渡是在睁大眼睛并关注患者安全的情况下进行的，有助于确保患者在过渡期间的安全。

我的另一个职责是共同指导实施工作流程，其中包括数据抽象、协议转换、任命和案例转换、切换和指挥中心。 在此职位上，我定期向参与、采用和实施委员会报告，并参加总体项目指导委员会、PMO 和其他小组的工作。

该工作流程负责创建和实施总体实施策略，以推动所有浪潮的一致性和协调性； 制定结构化实施框架，以支持和指导地区和地方执行实施任务的能力； 为发起人和主要利益相关者提供支持和指导，以确保有效且一致的实施活动； 确保与组织变革管理、沟通、技术、CMIO 和其他战略保持一致； 消除障碍； 升级问题； 支持执行； 并推动持续改进。

AHS 的第一波取得了成功。 根据 艾伯塔省审计长的审查 在一份已发布的报告中，关于 2019 年 11 月首次推出 Epic 的情况，“AHS 在推出后遇到了一些技术问题、一些服务延迟和一些最初的挫折。但是，总体而言，AHS 认为 Wave One 的推出和立即维护是成功的最重要的是，对于当时接受护理的患者来说是安全的。”

第一波的成功不是因为我，而是因为我。 这是一项巨大的团队运动。 我尽了自己的一份微薄之力来提供帮助。 有数千名 AHS 团队成员参与了系统的设计，还有许多人专注于 Wave One。 该团队共同努力，制定并实施了用于执行工作和管理风险的流程、控制和计划，以安全有效地按时启动第一波 Connect Care。

根据审计报告，成功的关键驱动因素之一是“该计划没有作为‘IT 项目’来领导或管理。 运营代表、临床工作人员和医生以及 AHS IT 部门共同领导了该计划。运营和临床工作人员普遍参与该计划。”

像 Connect Care 这样的项目的临床、运营和医疗领导力以及共同创建是一个关键的成功因素，值得一提。 这种共同领导模式对于 AHS 的业绩非常重要，也通常被视为其他医院和医疗机构临床转型项目的关键推动者。

共同设计变革、临床、运营和 IT 领导者的参与、积极、可见的存在——这种领导变革的方法至关重要。

AHS 董事会、高级管理人员、CIO、CMIO、临床项目官员以及许多其他领导者和团队成员 – 他们非凡的承诺、才能、团队合作和执行力令人惊叹。 虽然我在他们多年的旅程中加入团队的时间相对较短，只能评论我在那里看到的结果，但此类投资的真正价值和回报是在项目完成后才能看到的，即当临床转化真正开始时。

电子病历实施 将种子种植在土壤中； 上线和过渡到运营增加了水和阳光； 新系统的采用及其功能的优化是在持续运营过程中发生的，因为人们学习并适应新系统，以新的更好的方式做事，并不断改进和创新——这就是为患者和其他人创造价值的地方谁关心他们。

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