汉娜·贝茨：欢迎来到 《哈佛商业评论》关于领导力、案例研究以及与世界顶级商业和管理专家的对话，这些都是经过精心挑选的，可以帮助您释放周围人的最佳潜力。 一些领导者在整个职业生涯中都在磨练与员工的关系和方法。 但哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）和企业传播专家迈克尔·斯林德（Michael Slind）认为，当领导者通过一种非常简单的方法与团队进行交流时，他们才能发挥最佳状态：与他们交谈。 在本集中，您将学习如何更加有意识地与员工交谈，以确保您培养适当的亲密关系，邀请有意义的互动。 您还将学习如何让谈话变得开放但不是漫无目的。 因为仅谈论而不采取行动可能会让所有参与者感到沮丧。 如果您想与 建立更牢固的关系，那么本集适合您。 它最初播出于 HBR IdeaCast 2012 年 7 月。就在这里。
茱莉亚·柯比：您好，欢迎来到 HBR IdeaCast。 我是朱莉娅·柯比，今天和我一起在工作室的是鲍里斯·格罗伊斯伯格和迈克尔·斯林德。 他们是新书 Talk, Inc. 《值得信赖的领导者如何利用对话为组织提供动力》的作者。 先生们，感谢您今天加入我们。
鲍里斯·格罗伊斯伯格： 很高兴来到这里。
迈克尔·斯林德： 谢谢你邀请我们，朱莉娅。
茱莉亚·柯比：嗯，恭喜这本书出版。 显然，它是针对大型组织的领导者的。 它反映了企业传播高管的大量智慧。 但这确实与员工敬业度有关，不是吗？
鲍里斯·格罗伊斯伯格：所以，这本书实际上关注的是员工敬业度。 我们之所以关注员工敬业度，基本上是因为员工的敬业度越高，你的绩效就会越好。 我们大约四年前开始了这个项目，这本书的全部内容是关于一个充满对话的组织。 如果你思考一下组织的本质，它基本上就是一堆同时发生的对话。 领导者为促进真正产生价值并真正吸引员工的对话所做的事情，正是我们研究的一些最佳企业的独特之处。 所以，如果你想想是什么让朋友之间的对话真正富有成效，那就是它具有所有的属性。 它是互动的。 很亲密。 它是包容性的。 其实是故意的。 如果你想一想，当你将这种对话置于组织内部时，许多伟大的属性实际上就会消失。 那么，这本书的主题是，如何在组织中真正进行富有成效的对话？ 在 21 世纪，它实际上比以前更重要的原因是，如果你想想我们周围发生的事情，就会发现我们是一个以知识为基础的经济体。 我们的竞争优势的来源实际上是为我们工作、为我们公司工作的人。 他们越投入，他们的工作效率就越高。 所以，我认为进行正确的对话 [INAUDIBLE] 21世纪比20或25年前更重要。 我认为变化的速度，行业如何变化，产品如何变化，比以前快得多。 因此，与客户、与员工保持密切联系变得越来越重要。 如今许多公司都是跨国公司，所以实际上你不仅要雇佣本地员工，还必须让他们全面参与。 因此，沟通，即能够与员工保持联系，变得越来越重要。
JULIA KIRBY：这是对本书主题的精彩概述。 您很快就谈到了您在书中所说的四件事，这四件事是传统企业环境中的沟通内容与真正构成对话的内容之间的区别。 迈克尔，你想更深入地讨论一下吗？
迈克尔·斯林德： 哦，当然。 我认为重要的一点是我们使用“对话”这个词并不仅仅是因为它是措辞的巧妙改变。 我们确实发现，公司如何尝试改变沟通方式并促进员工之间的沟通与普通的个人对话之间存在直接的类比。 所以，我们看看他们在做什么。 我们看到了人与人对话基本属性的地图。 因此，回顾一下鲍里斯所说的，亲密实际上就是与员工更加亲近。 这确实是领导力的一个属性。 这再次体现了良好的个人对话的质量，人们可以在其中亲密相处。 不仅仅是空间上的接近，尽管这是其中的一部分。 当你谈论大型跨国公司时，这是一个重要的动态。 但精神上也很接近。 有点避免从高层，那种企业语气——我指的是最坏意义上的企业——方法。 第二 [INAUDIBLE] 是互动性。 显然，在真实的对话中，会出现来回的情况。 人们正在进行对话，而不仅仅是独白。 同样，传统的企业沟通可能会退化为简单的独白。 包容性是我们在谈话中注意到的第三个要素。 它正在组织对话中上演。 从某种意义上说，这确实不仅仅是来回的努力，而是机会均等的努力。 每个人都在参与。 最引人注目的创新之一是公司正在推广员工生成的内容。 这将是您在商业网络中看到的用户生成内容的一种变体。 这就是员工实际上作为成熟的内容提供者而不只是作为信息的被动消费者参与对话的地方。 第四个——这一点非常重要，因为如果你仔细想想，一次真正好的对话是开放的，但它并不是漫无目的的。 一次真正的对话，即使只是两个人之间的对话，如果不仅仅是闲聊，那就有一个议程。 我们想从中得到一些东西。 我认为这很重要。 重要的是，当我们谈论打开对话时，我们不仅仅是想表现得松散，让我们只是谈论这个。 这必须与公司所追求的战略联系起来。 就像在普通的私人谈话中一样，您希望确保从中有所收获。 真正良好的组织对话具有非常战略性的头脑。 它旨在将沟通的各个方面与组织的基本竞争和战略目标联系起来。
朱莉娅·柯比： 明白了。 因此，如果我在邮箱中收到一份备忘录，那就可以称为通信。 但为了让我真正感觉自己是对话的一部分，需要有这种亲密的环境、互动性、包容性和意向性。 所以，我们喜欢故事 创意播客。 让我们进入书中您最喜欢的故事。 它是什么？
迈克尔·斯林德：嗯，在书中我们讨论了很多不同的公司，并且我们在章节中讨论了一些公司。 其中之一是 EMC 公司，它是世界上最大的数据存储公司，位于马萨诸塞州霍普金顿。他们确实成为了所有四个 I（我们称之为组织对话的四个属性）的典范。 但特别是，他们已经成为一家非常包容的公司。 让我告诉你他们在这方面正在做的一些事情。 他们赞助员工博客。 这不仅仅是让员工，而且实际上是在整个公司的支持下，他们让员工作为个人博主成为各自领域的思想领袖。 所以这是他们实际上包括员工的领域。 不依赖公司通讯部门来完成所有消息传递，而是让普通员工来做。 我认为，整本书中我们最喜欢的故事之一是，公司的一群女性如何在基层决定讲述在 EMC 担任职业母亲的故事。 因此，他们实际上从一开始就得到了一位高级管理人员的支持，为他们提供了一点资金和一点支持。 但基本上这一切都是他们自己做的。 他们创作了一本书，名为《职业母亲的经历》。 它告诉我，我忘记了确切的数字，大概是 96 或 97 个故事。 大部分是女性。 那里有一位父亲也做出了贡献。 我认为关键是，任何数量的公司都可能正在开展多元化和包容性活动。 但这将是自上而下的。 在这个案例中，员工实际上是在主导对话。
朱莉娅·柯比：好的。 所以这是包容性的一个很好的例子。 鲍里斯，您是否想分享另一个与另一个我有关的故事？
鲍里斯·格罗伊斯伯格：让我给你讲一个关于亲密的故事，这是另一个我。我认为这个故事来自吉姆·罗杰斯，他当时是一家能源公司 Synergy 的首席执行官。 事实上，吉姆在与员工沟通方面享有盛誉。 他是该行业真正制定战略地图的首席执行官之一，这是向一线员工解释公司战略的方式。 但我们在书中提到的一件事是吉姆·罗杰斯在公司实施的倾听课程。 他是一个持续不断的沟通者。 在他的一次旅行中，他实际上是在大约 60 到 70 人面前。 他谈到了过去、现在、未来以及公司的发展方向。 在此过程中，他还询问了一些员工的反馈意见。 然后他意识到他实际上希望被评为首席执行官。 于是他要求员工给他打分。 是A、B、C、D或F。正如吉姆所描述的，在他等待结果出现在屏幕上的那一刻，他的心跳得越来越快。 很多人给了他 A。我想很多人给了他 B。还有一些人给了 C。 等等。 但他实际上更进一步。 他说，你看，不仅仅是把我评为首席执行官。 但请告诉我我能做什么更好。 他从员工那里基本上得到了公司当时面临的一些挑战。 他将它们分为几个类别。 其中一个是关于执行，另一个是关于沟通，等等。 他能够应对这些挑战，并实际上制定了一项行动计划来应对未来的这些挑战。 所以这是他能够建立信任并基本上创造这种亲密感的方式之一。 许多年后，那些员工仍谈论着那一刻。 首席执行官和房间里的人之间的距离拉得很近。 人们感觉他们在同一条船上。
朱莉娅·柯比：这是一个很棒的故事。 同时，又感觉风险很大。 您所描述的这个新时代，对话更加丰富的环境，似乎必然会带来很多风险。 因为他实际上必须根据他从人们那里听到的信息做一些事情。
鲍里斯·格罗伊斯伯格： 是的。 我认为后续行动非常非常重要。 当她谈论这个问题时，一旦你从人们那里得到这些挑战——他所做的实际上是他基本上与每个人沟通并说，看，这是你希望我做的七件事。 顺便说一句，我会研究它们。 员工期望的是行动。 因为如果有很多领导者实际上举办了这样的会议，那么员工就会提出建议，然后有人真正接受它们，将其放入桶中。 没有人对此采取任何行动。 当你提出这些挑战并产生影响时，它才真正发挥作用。 [? that type ?] 对话的过程中，你实际上会对它们采取行动。 因此，他在接下来的两年里实际上所做的事情之一就是应对其中的许多挑战。 我认为这很重要。 如果你不采取行动，就会面临很大的风险。 它实际上会产生更大的距离，并且可能会减少很多信任。 因此，提出要求，听取人们的意见，然后采取行动。 这就是生成的 [INAUDIBLE]。
JULIA KIRBY：迈克尔，人们在组织中进行真实对话时应该注意的任何其他风险吗？
迈克尔·斯林德： 嗯，当然。 看待这个问题的一种方法是考虑在书中我们将这种称为组织对话的模型作为传统企业沟通功能的替代品。 如果你想一想，随着上个世纪的发展，企业沟通是一种控制功能。 可以这么说，这是关于传达信息并确保在公司赞助下传达一系列非常具体的事情。 回到EMC的例子。 当他们开放了内部社交网络，也开放了可能作为 EMC 代表在公司外部发言的员工时，他们必须认真思考，我们如何控制这一点？ 这是一个真正的风险。 他们想了很多。 他们开了很多会。 最终，他们决定不对它施加太多控制。 他们完全面临着风险。 但他们的发现——我不会说情况总是如此，但我们与许多公司进行了交谈，他们发现风险没有你想象的那么严重。 出于显而易见的原因，人们倾向于自我监督。 他们是专业人士。 而且，人们互相监督。 人们为自己的公司感到自豪。 如果有人在社交网络或讨论板上不按顺序发言，其他人就会过来打电话给他们。 您不需要企业传播部门的人员告诉您不能这样做。 或者，如果您要代表 EMC 发言，这里是您必须说的要点或谈话要点。
JULIA KIRBY：在关于价值观的对话书中，您有几个很好的例子。 在某些地方，他们被称为价值观堵塞。 或者为组织创建使命宣言。 在我看来，这是一种很好的方式，可以让这些事情看起来不那么糟糕，我不知道，是呆伯特式的还是什么。 你想谈谈这些吗？
迈克尔·斯林德：我想在本书的前几章中，我们详细讨论了这一点，我想指出的是，在书中我们不仅仅讨论美国公司。 我们在印度发现了一家非常有趣的公司，印度第三大能源供应商，叫做印度斯坦石油公司。 这是一家早在 70 年代就被国有化的公司。 它拥有作为传统工业公司和上市公司的悠久传统。 并拥有与这两种特征相适应的所有古板的自上而下的官僚机构。在 20 世纪 90 年代，当公司面临市场开放时， [INAUDIBLE] 改变时，他们做的第一件事之一——他们所做的一件大事——就是让数千名员工参与一系列他们所谓的愿景研讨会。 他们实际上是以一种自下而上、众包的方式出现的，他们创建了愿景声明以及使命和价值声明。 我认为我们与该公司交谈的高管确实相信这一点，有两件事。 一，它实际上更好。 员工提出的一些事情，公司的最高管理层、最高战略思想家不一定会想到这些事情最终实际上会出现在最终的使命和价值陈述中。 其次，人们可能会更多地参与整个过程。 它使它变得真实，而不是从高处交给他们的东西。
茱莉亚·柯比：我只是认为这是一种练习的一个很好的例子，它可能真的会让人翻白眼，最终真正产生你所说的那种在组织中通过精彩对话所激发的能量。
鲍里斯·格罗伊斯伯格：我认为令人惊奇的是，我们一直在进行采访，从这家公司的高级管理人员一直到实际上必须经营加油站的人，我们都进行了采访，这方面的支持金额——一线工人在创造自己的使命时确实感受到了。 我的意思是，他们真的觉得那是他们的公司。 这是唯一一家公司，当整个行业都罢工时，这是唯一一家员工自己决定不罢工并继续为客户服务的公司。 因此，如果你看看参与度，如果你看看公司中实际发生的创新水平，自下而上的创新，实际上就是承诺的水平。 该公司能够挖掘一线员工的潜力。
茱莉亚·柯比：所以，鲍里斯、迈克尔，我们只有时间了。 我希望我们能聊得更久一些。 再次祝贺这本书。 感谢您的光临。
鲍里斯·格罗伊斯伯格： 谢谢。
迈克尔·斯林德： 谢谢。
汉娜·贝茨：您刚刚听到哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯伯格和瘘管病基金会首席营销官迈克尔·斯林德与朱莉娅·柯比就“瘘管病”问题进行了对话。 HBR IdeaCast。 他们是这本书的作者 Talk, Inc.：值得信赖的领导者如何利用对话为组织提供动力。 我们将于下周三回来，带来来自《哈佛商业评论》的另一场精心挑选的关于领导力的对话。 如果您觉得本集有帮助，请与您的朋友和同事分享，并在 Apple 播客、Spotify 或任何您能找到播客的地方关注我们的节目。 当您在那里时，请务必给我们留下评论。 我们是《哈佛商业评论》的制作人。 如果您想要更多此类播客、文章、案例研究、书籍和视频，请在 HBR.org 上找到所有内容。 本集由 Anne Saini 和我 Hannah Bates 制作。 伊恩·福克斯是我们的编辑。 科马媒体的音乐。 特别感谢 Adam Buchholz、Rob Eckhardt、Maureen Hoch、Adi Ignatius、Karen Player、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew 以及您——我们的听众。 下周见。
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2024-03-06 11:02:12
