问答：Ascension 的 Erica Williams 谈如何通过影响力和关系进行领导

近年来，人们一直在谈论是什么让医疗保健领导者夜不能寐。然而，同样重要的是，是什么让领导者早上起床。对于 Erica Williams 来说，是拥有一份更像使命的工作。“成为领导者让我感到快乐，”她在最近的一次采访中说道。“我喜欢指导和辅导。我喜欢能够帮助拥有适当技能的人在组织内成长。”

正如她在过去 25 年中了解到的那样，这些技能并不总是能从一个组织转移到另一个组织。 在一个具有提升规模和范围的系统中，威廉姆斯认为成功的关键是学习如何通过影响力和关系来领导，而不是仅仅通过权威。

她说，另一个关键是耐心，并指出花了“整整 6 到 7 个月”的时间才完全了解 Ascension 本身的结构以及她担任 RTO 的 14 家医院地区的结构。在与主编兼社交媒体总监 Kate Gamble 的对话中，威廉姆斯谈到了她如何努力培养一种协作和问责的文化；她进入该组织时采取的深思熟虑的方法是 2022 年；以及能够从内部晋升的“双赢”。她还分享了关于回馈和“投资于人”的重要性的想法，以及为什么保持生活平衡变得比以往任何时候都更加重要。

大胆声明

我的重点是确保每个人都清楚自己的角色，并确保合适的人担任合适的角色。这总是很困难，但却非常必要。有时并不是某人本身做错了什么，只是不合适。

你必须设定期望。一旦你设定了期望，你需要确定是否存在差距。如果存在差距，是否因为可能需要教育和指导而存在差距，还是因为适应性问题？其次，一旦你设定了期望，接下来就是让人们达到这些期望。

以前有效的方法不一定适用于你现在的情况。 你必须弄清楚它是否符合组织的要求，并弄清楚如何在你的情况的范围内完成你想要完成的事情。

当你深入挖掘并提出问题时，你就与那个人建立了责任感和信任。 尽管我可能不是解决问题的人，但我可以了解与他们联系的人，建立联系，然后跟进以确保我请来帮助的人确实在提供帮助。

与 RTO Ascension 的 Erica Williams 进行问答

关于她在 Ascension 中的角色

赌： 嗨，艾丽卡，非常感谢您抽出时间来聊天。 首先，您能否概述一下您在 Ascension 的角色以及组织的结构？

Williams： 当然。 在我 25 年的医疗保健职业生涯中，过去 15 年我一直在大型卫生系统工作：HCA、社区卫生系统，以及现在的 Ascension。 从较高的层面来看，从 IT 支持级别的角度来看，它们的结构类似。 有首席信息官和副总裁，然后有区域执行领导。 有些组织可能称他们为部门 CIO； 在 Ascension，它是区域技术官。

基本上，我负责德克萨斯州的 14 家医院。 我们在整个组织内按地理位置划分为 8 个 RTO。 14家医院 [in my region] 除了韦科以外，奥斯汀周边的医疗中心都比较集中，韦科距离我们北边只有大约一个半小时的车程。我们有大约 250 家诊所，以及其他医疗场所。我最终负责德克萨斯州的所有 IT 事务，无论是我的直接团队还是间接与其他技术团队合作。

我的直接团队包括服务交付、临床信息学和客户管理。 我的客户经理（在营利性世界中）类似于 IT 总监，是与医院运营和战略保持一致的领导者，以确保作为 IT 组织，我们能够满足这些需求。 这是我的直接团队，我们在整个组织内拥有不同的技术塔，我们与之合作，以确保我们从 IT 角度支持医院/市场运营和战略议程。

关于学习一个新的组织：“这需要时间。”

赌： 尽管您曾在大型组织工作过，但我想当您来到 Ascension 时，对您来说仍然需要适应。那是一种什么样的感觉？您是如何应对的？

Williams： 是的。我花了大约 6 个月的时间才搞清楚。因为虽然结构在高层可能相同，但每个组织都是不同的，特别是当你达到 RTO 或部门 CIO 级别时。对我来说，重要的是了解我的团队的范围与 Ascension Technologies 其他部门（我们这样称呼自己）的范围，并了解如何驾驭它们。这需要时间。

重点关注：人员、流程和技术

赌： 从较高的层面来看，您目前的重点关注领域是什么？

Williams： 我在阿森松岛工作已经一年半了。 当您分解典型的 IT 领导角色时，就会发现它与人员、流程和技术有关。 我的注意力集中在人员和流程上。 在 IT 重组方面，我们的组织发生了很多变化。 我们还有一些外包供应商合作伙伴进入我们的支持模式。 因此，我们有机会真正澄清我们的结构、我们在该结构中的角色和责任，以及我们如何驾驭它。

所以， 我的重点是确保每个人都清楚自己的角色，并确保合适的人担任合适的角色。这总是很困难，但非常必要。有时并不是某人本身做错了什么；只是不合适。

关于创建协作文化

Williams： 它还创造了一种协作和问责的文化，尤其是在领导力方面存在差距的情况下，情况正是如此。 当我来到这里时，我必须打破一些孤岛并将每个人聚集在一起 – 不仅在我的团队内，而且还帮助他们了解整个系统中的同行是谁。

因为在我们的组织中，我们无法独自完成任何事情。我们总是有合作伙伴，无论是 Ascension Technologies 的更广泛团队还是我们的供应商合作伙伴之一。只有合作才能取得成功。

兑现我们的承诺

从 IT 角度来看，这关乎说到做到，履行承诺。作为其中的一部分，我们需要完善我们的投资组合和治理结构。这是人员和流程的角度。

从技术角度来看，我们正在为组织试行多项计划，以真正简化流程并让我们的供应商共同创建一份患者图表。我们在互操作性领域取得了很大进展，并取得了许多胜利——不仅在内部，而且在外部。这一直是我们的重点。

关于建立问责制

赌： 很有趣；您说问责制是文化的一部分。您是如何做到这一点的？是为了快速取胜并建立信任吗？

威廉姆斯： 首先， 你必须设定期望。 一旦你这样做了，你需要确定是否存在差距。 如果是这样，是否因可能需要的教育和辅导而存在差距，或者这是一个适合的问题？

其次，一旦你设定了期望，接下来就要让人们坚持这些期望。 例如，我们对自己的投资组合没有很好的了解。如果你对工作没有很好的了解，就很难让人们承担责任，也很难推动执行。因此，重要的是要建立一些流程和数据，以便能够看到我们是否满足（以及是否未满足）预期。’这样一来，建立问责制就变得容易多了。

关于变革管理

赌： 就将合适的人放在合适的位置而言，我确信这需要经验的积累。 但当你刚加入这个组织时，做到这一点一定具有挑战性。

威廉姆斯： 这是。 我们从头开始，因为我正在了解组织和结构。 我还必须了解对我的角色的期望是什么，然后进一步了解对我的团队的期望是什么。 当我有了这张照片后，我花了 6 到 7 个月的时间才获得了开始让团队承担责任并设定期望所需的东西。 这不是你进来就能开始做出改变的事情。

我必须给自己一些时间，给团队一些时间，让他们明白对他们的期望是什么，并帮助他们明白，我将尽我所能帮助他们取得成功。然后，一切都已概述完毕，由他们来决定，这真的是你想做的事情吗？这会让你开心吗？这就是成功的关键所在。

赌： 您提到了领导层的缺口。所以，您知道刚上任时有很多事情要做——这有点像打持久战。这对您来说难吗？我知道有些人想一上任就把事情做好。但您是如何做到的呢？

Williams： 正确的。 我知道我必须把事情弄清楚。 我来不及快点。 在某些情况下，我想做出改变，但我意识到如果我很快就不会成功。 以前行之有效的方法不一定适用于你现在的情况。你必须弄清楚它是否适合组织，并弄清楚如何实现你想要实现的目标，但又要符合你的情况。 有些事情你可能会做出正确的决定，但有些事情是行不通的，我们必须从另一个角度来看待它。

论影响力领导与权威领导

赌： 您认为您是否从与其他大型矩阵式组织的合作中受益？

Williams： 绝对是。我认为领导者有时会在这种类型的组织中挣扎，难以取得成功，因为通过权威领导与通过影响力和关系领导需要非常不同的技能。如果你不专注于在整个组织中建立关系，不专注于通过影响力领导，而是试图通过权威强行和胁迫，你就不会成功。我一次又一次地看到，当有人从较小的组织中被聘用时，他们习惯于拍拍别人的肩膀说，“你只需要把这件事做完。” 在我们的组织中，这种情况大多数时候都不会发生。作为一名领导者，你需要清楚在组织中创造成功需要什么，并从那里开始。

论识别“宝石”

Williams： 我还要说的是，我来到这里时，在组织内遇到了一些非常优秀的人才。我发现我拥有一支出色的团队，我想专注于如何利用这些人并为他们提供机会。他们可能没有外部人员的领导经验，但他们拥有成功所需的所有其他技能和知识。

内部晋升的双赢

对我来说，关键是要有毅力和注重客户服务。这些是无法真正教授或训练的。但我可以教一个人如何成长为领导者并培养高管风范。这些都是可以教授的。当你与人共事时，更容易以这种方式识别出那些主要参与者和明星。正如我对我的团队所说的那样，你们每天上班都在面试这个组织中的下一个职位。当你能看到组织中拥有什么样的人并从中受益时，这是一个双赢的局面，当人们看到组织中有成长机会时，工作就会更令人满意。这是我关注的重点。

关于成为领导者：“[It] 让我快乐”

赌： 培养人才、看着他们发展和进步——这是您最喜欢的事情之一吗？

威廉姆斯： 是的。我喜欢指导和辅导。我喜欢帮助那些表现出自己具备在组织内成长所需技能的人。在我从事医疗 IT 的 15 年里，我很幸运能做这件事。

我得到了很多机会，每一次机会，我都会被问到：“你对组织内的这个职位感兴趣吗？” 每一次，我都已经有了一个我正在培养和成长的人，他可以很容易地介入，这对双方都有好处。 这是双赢的。 它让我的领导，或者任何想给我带来另一个机会的人，都感到安全，因为我们已经有人整装待发，准备出发了。 这是我最喜欢的事情之一。

关于继任计划：“保持好奇心，不要妄下判断”

赌： 非常有趣。我们之前就听说过，继任者的重要性。那么，作为一个一直希望培养人才的人，您对未来的领导者有什么要求？您认为哪些特质最突出？

威廉姆斯： 我最喜欢的一句话是 Ted Lasso 的名言，即“保持好奇心，不要妄下判断”。我要找的是具有好奇心的人；喜欢提问的人。例如，如果有人来找我，问我一些我不知道的问题，我不会说“我想我帮不了你”或把他们介绍给别人，而是需要询问、深入了解并了解客户真正需要什么。

当你深入研究并提出问题时，你会与那个人建立责任感和信任。即使我可能不是解决问题的人，我也可以知道该把他们联系到谁，建立联系，然后跟进，确保我请来帮忙的人确实在提供帮助。 它帮助我成长，也帮助他们成长。

我在寻找那些有大局观的人。那些想要了解事情背后原因的人——而不是只埋头完成具体任务的人。我想要那些学习能力强、愿意做更多事情的人。

与 CHIME 大学和女性商业领袖合作

赌： 好的。那么，我想谈谈你在 CHIME 大学以及女性商业领袖方面所做的一些工作。帮助教育和回馈社会非常重要。这些经历对你来说怎么样？

Williams： 我正处于职业生涯的某个阶段，我想继续回馈社会。 这就是我与 CHIME 大学结缘的地方。 我特别负责教授一群刚接触医疗保健的 IT 资源。 投入大量的时间来投资员工并确保他们了解客户并能够更好地支持他们 – 我喜欢这一点。 我教授了几门不同的课程，我真的很珍惜与这些学生分享我所知道的事情并向他们学习的时间。 我真的很享受这个作为教练的机会。

我通过一位朋友认识了女性商业领袖。 它与 CHIME 和 HIMSS 等其他组织略有不同，因为它专注于医疗保健，而不仅仅是 IT。 它有助于拓宽我的人际网络——不仅包括 IT 领导者，还包括付款人和不同的领导者。 我喜欢成为该网络的一部分。

关于进入医疗保健行业的外来者：“这是一个很大的学习曲线。”

赌： 我觉得我们看到很多从其他行业进入医疗保健行业的人，这很有挑战性，因为医疗保健非常微妙。

威廉姆斯： 这是一个艰苦的行业。 这是一个很大的学习曲线。 我很幸运，我 25 年的职业生涯一直都在医疗保健行业。 这是我的世界。 但我想，进入这个领域真的很困难。 从监管角度和我们的薪酬方式来看，它都是独一无二的。 有趣的是，当你有新人进入这个行业时，他们不明白为什么我们不能像其他行业那样快速发展。 “我们多年来一直在这样做——为什么我们不能在医疗保健领域做到这一点？” 人们的假设是，医疗保健领域没有令人惊叹的聪明人。 有。 一旦人们进入这种环境，他们就会开始了解监管部分和付款人世界——这些东西对我们来说是障碍。

赌： 这很有趣; 当我第一次采访来自普罗维登斯的 BJ Moore 时，他承认在从微软过来之前他有一些误解。 一旦他进入医疗保健中心，他就被从水中吹了出来。

威廉姆斯： 我记得在一次 HIMSS 会议上发言时，有人在观众席中站起来说了类似的话。他们很兴奋，想要推动变革，并说“我们为什么要这样做”，我心里暗笑。一旦你参与其中，你就会明白。

但与此同时，拥有外部视角也很棒。 它让我们保持警惕。 我们可以对其免疫，因此最好有这样的提醒或建议，让我们可以以不同的方式做事。

关于保持平衡：“总是会有更多工作要做。”

赌： 我同意。有这种观点很重要。所以，我最后想谈的是工作与生活的平衡——或者可能只是平衡。我认为疫情改变了很多人的优先事项，或者改变了我们看待事物的方式。我想听听你对自己和你的团队的看法。

威廉姆斯： 当然。 我同意大流行确实带来了转变——一个很好的转变。 它可能在某一方面发生了太大的变化，但我们正在纠正一点。 我告诉我的团队，拥有银行中最多的 PTO 并没有任何奖励；相反， 没有人从中受益。 您没有理由不花时间与家人在一起。

因为最终，特别是当你处于领导地位时，你永远不会被赶上。 总有比你能做的更多的工作。 如果你是一个在工作中找到乐趣的人，并且你想把时间花在工作上，那很好。 但对于大多数人来说，情况并非如此。 因此，抽出时间重新建立联系非常重要。 同时，知道你的优先事项是什么、必须完成什么以及何时完成。 因为有时候你必须投入大量时间，比其他时候投入更多。

例如，当我休 PTO 假时，我希望保持一点联系，因为这有助于我回来时不被蒙在鼓里——我想知道我回来后会遇到什么。但我知道我必须小心，因为我不想让我的团队认为我对他们有这样的期望。如果他们想这样做，因为他们和我有同样的感受，那很好。但我不指望他们在邮轮上签到。你的整个团队都必须支持这一点，这样你才能确保自己脚踏实地。

赌： 我百分之百同意。好吧，我想再次感谢您抽出时间。我很高兴听到这个消息，希望我们将来能再次联系。

威廉姆斯： 听起来不错。 谢谢你！