为什么一些聪明的极客会做蠢事

聪明人还是会做蠢事。 这是其中之一 安德鲁·麦卡菲 他最新书中的要点， 极客之路。 迈克菲是该组织的联合主任 我数字经济倡议 麻省理工学院的教授和斯隆管理学院的首席研究科学家。 极客之路 这是迈克菲首次涉足 涵盖组织管理。 在书中，他解构了当今最成功和最具创新性的公司，从亚马逊和谷歌到 Netflix 和 SpaceX，并探讨了那些创办这些公司的所谓“极客”可以向任何想要创建公司的人传授哪些经验教训。 如果他们能够克制住自己的自负，这些极客就能取得惊人的成功。 但当狂妄自大获胜时，愚蠢的事情就会发生。

极客公司的规范

“我决定写这本书，因为我确信一群极客已经找到了更好的公司运营方式，”迈克菲告诉沃斯。 “我想理解并解释它。” 迈克菲整理其发现的核心方式之一是概述他认为适用于每个极客运营的组织的“规范”。 根据迈克菲的说法，这些规范就像公司文化中的总体原则或实践； 然而，它们并没有写在墙上或员工手册中。 它们对于所有极客运营的组织来说都很常见。

极客之路的规范是科学、所有权、速度和开放性。 对于任何曾经在初创公司或科技公司工作过的人来说，这些在任何公司中的变革可能都是熟悉的。 但令人惊讶的是，它们并没有在所有类型的组织或公司中普遍存在，尤其是那些已经存在多年的组织或公司。

通过科学，迈克菲意味着收集有关新产品或战略的证据，并与组织中的其他人进行讨论和争论。 他说，所有权本质上意味着“将权力下放到令人不舒服的程度，并拥有一个相当原子化的组织。” 所有权规范发展成为亚马逊的AWS（大型亚马逊网络服务云平台）。 “这导致所有权成为一项领导原则，”他说。 “构建模块化技术堆栈对于其参与云行业的诞生至关重要，这样您就可以拥有模块化组织。”

第三个标准，速度，概括了最小可行产品或计划和迭代的想法。 这是敏捷软件开发模型的精髓，也是许多科技公司“快速行动、打破常规”的精神，这种精神已经蔓延到从娱乐到政治的各个领域。 “想想特斯拉在一周内对其所有汽车进行更新，而不是在 大众汽车的电子汽车软件迟到了好几年”，迈克菲说道。

领导者管理他们的自我

最后一个规范是开放性，它促进了一种允许失败并敢于说出自己想法的文化。 对于领导者来说，这意味着愿意犯错，愿意听取下属关于产品或方向的争论，并且能够灵活地进行调整。 在本书的一部分中，迈克菲提供了三个案例，在这些案例中，Netflix 首席执行官里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 愿意犯“直觉”决策的错误并推翻它们。

2011 年，黑斯廷斯将 DVD 邮寄租赁部门分拆为一家名为 Qwikster 的公司，但结果却是灾难性的、备受批评的。 为了应对这次灾难，他建立了官方机制，征求公司其他人员对任何潜在新产品或计划推出的主观和基于数据的反馈。 结果是，尽管黑斯廷斯最初持保留意见，但 Netflix 最成功的两项举措——儿童节目和将内容下载到设备上的能力——仍然继续实施并推出。

McAfee 认为，除了体现开放性和科学性的极客方式规范之外，黑斯廷斯和 Netflix 还展示了所有权规范（管理结构是不干涉且非等级制的）和速度规范（该公司一直在不断更新其新版本）自 2006 年以来至少每两周更新一次网站和应用程序）。

亚米尼·兰甘 (Yamini Rangan) 于 2020 年 1 月，即疫情爆发前夕，接任客户关系软件公司 HubSpot 的首席执行官，她与所有直接下属分享了她对董事会绩效的评价，无论好坏。 然后她分享了她计划采取哪些改进措施。 这是真正的言出必行，传递出这样的信息：你不必总是获胜。 很能说明问题的是，她在大流行期间做到了这一点，当时很难做到真正透明。

即使是老牌公司也可以用极客原则进行改造。 正如 McAfee 在书中所写，自 2014 年被任命为首席执行官以来，萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 彻底改变了微软，不仅通过战略，还通过改变文化。 虽然纳德拉和微软今天展示了所有四种极客方式规范，但迈克菲特别指出所有权的实施对微软今天的成功产生了深远的影响。

“像纳德拉这样的极客领袖努力创造截然不同的环境，”迈克菲写道。 “这样做需要拒绝工业时代关于沟通、合作和跨职能协调的重要性的许多公认智慧，而是努力建立自治和一致的组织，使人们不受约束并赋予他们所有权。” 为此，纳德拉摆脱了孤岛。 他消除了代码、数据和数据中心等不同领域的 P&L（利润和损失）管理结构和所有权，而是让每个人都围绕 Microsoft 的共同目标进行协调。 “对于所有权规范而言，极客的终极基本规则是：为了减少官僚主义，剥夺获得与公司目标和价值观不相符的地位的机会，”迈克菲写道。

难相处的极客性格

鉴于许多科技公司及其“极客”领导者目前并未名列前茅，因此推出极客战略来打造 21 世纪的公司似乎是一个奇怪的时机。 但迈克菲很小心地将规范与书呆子本身分开。 “我不知道有哪个人或公司始终遵循极客方式的每一个要素，”他说。 “极客方式的四个规范与我们在现实中看到的存在差异。 这并不意味着这些规范没有价值和力量。 这只是意味着它们很难普遍练习。”

迈克菲引用埃隆·马斯克 (Elon Musk) 于 2001 年创立的 SpaceX 作为极客成功故事的例子。 在二十年多一点的时间里，它已经成长为世界上唯一一家制造商业上可行的、可重复使用的火箭的公司，尽管它的资金只是竞争对手的一小部分（而且是一位航空航天经验为零的支付企业家创始人）。 在俄罗斯入侵乌克兰后，SpaceX 是唯一一家能够向乌克兰提供数百个便携式军用级高速卫星互联网终端的公司，这一点堪称至高无上，而且最近正在与以色列进行谈判，以实现同样的目标。 然而，当马斯克在忍受了从推特上的侮辱到缺乏付款等一切之后威胁要停止提供免费服务时，它遭到了强烈反对。

“他之所以能够做到这一点，是因为他是唯一一家能够部署该技术的公司的首席执行官，”迈克菲解释道。 “解决这个问题的方法就是通过竞争。 在地球上建立多个可以做出类似事情的组织。 耻辱 [Elon] 扮演‘将军’的角色，并为航天工业的其他部门无法部署这种能力而感到羞耻。”

“他之所以能够做到这一点，是因为他是唯一一家可以部署该技术的公司的首席执行官，”迈克菲解释道。 “解决这个问题的方法就是通过竞争。 在地球上建立多个可以做出类似事情的组织。 耻辱 [Elon] 扮演‘将军’的角色，并为航天工业的其他部门无法部署这种能力而感到羞耻。”

迈克菲在其中报道的更引人注目的失败之一 极客之路 Quibi 推出，这是一个仅限移动设备的流媒体平台，由非常成功的好莱坞制片人（兼梦工厂联合创始人）杰弗里·卡森伯格 (Jeffrey Katzenberg) 创立。 他筹集了 17.5 亿美元，并聘请 eBay 前首席执行官梅格·惠特曼 (Meg Whitman) 来运营该平台，该平台于 2021 年推出，仅持续了一年。 根据迈克菲的说法，Quibi 传统的、自上而下的组织和昂贵的娱乐行业制作和发布模式，以及其领导层不愿公开或错误的态度，注定了它的失败。

“Quibi 将自己定位为互联网时代的初创公司，但它的结构和运营就像二十世纪的好莱坞工作室，”他写道。 “该公司由一位经验丰富的业内人士领导，他做出了所有最重要的决定。 Quibi 有两位领导者：卡森伯格（Katzenberg）负责内容和用户体验方面的决策，惠特曼（Whitman）负责监督服务营销。”

那么过去四年来 Meta 进军虚拟宇宙的灾难性、平淡且昂贵的举措又如何呢？ （自 2019 年以来，Meta 的现实实验室部门已损失 466 亿美元， 根据该公司2023年第三季度财报.）这方面的科学依据在哪里？ “傲慢是一种现象——一种非常非常人性化的现象，”迈克菲说，“尤其是当你取得了巨大的成功时。 他们不再听了。 他们停止在科学领域/规范中实践，而科学领域/规范存在基于证据的平等主义论点。”

“我认为我们看到元在元宇宙上的过度扩张，”他继续说道。 “我想我们会和 Elon 一起通过我们现在所谓的 Twitter 来观看这一切。 这是一种非常常见的故障模式。 你还记得新可乐吧？ 极客们想出如何消除傲慢吗？ 不，这是一件很难消除的事情。”