你问的问题正确吗？

柯特·尼基施：欢迎来到《哈佛商业评论》 创意播客 来自《哈佛商业评论》，我是科特·尼克斯。

当今商业的复杂性和不确定性要求领导者具备不同的技能，即提出有启发性问题的能力。

芯片制造商 NVIDIA 首席执行官黄仁勋表示，随着时间的推移，他的工作不再是给出问题的答案，而是更多地提出问题； 他希望他的团队和他一起参与探索。 他的公司处于人工智能革命的核心，这可能并非巧合。 毕竟，现在您已经能够基本上与数据库对话，这确实取决于您向数据库提出的问题。 顺便说一句，我们在 IdeaCast 的第 940 集上与他进行了交谈，请查看。

但今天的客人表示，很少有商业专业人士接受过提问技巧方面的培训。 他们不知道不同类型的战略问题，即使他们确实挂了问号，他们也常常存在盲点。

这里解释的是 IMD 商学院教授 Arnaud Chevallier，他与同事 Frederic Dalsace 和 Jean-Louis Barsoux 共同撰写了《哈佛商业评论》文章《提出更明智问题的艺术》。 欢迎，阿诺。

ARNAUD CHEVALLIER： 谢谢你邀请我，Curt。

CURT NICKISCH：为什么提问这种基本的对话技能对人们来说如此困难？

ARNAUD CHEVALLIER：嗯，我想我们都听说过，提出更多问题可以帮助人们做出更好的决策。 但也有黑暗的一面。 因为每当你问一个问题时，你并不是在问另一种类型的问题。 因此，如果您面临时间压力，您可能会探究问题或决策的一方面，而不是其他方面。 如果你将管理者与其他职业、律师、医生、心理学家进行比较，就会发现他们经过训练可以提出更好的问题。 经理们，看来我们应该在工作中学习。

CURT NICKISCH：许多人确实学习了它，也许还学习了某种似乎对他们有用一段时间的问题。 你指出很多人不明白你可以问不同类型的问题，他们本质上倾向于问某种类型的问题，但避免其他问题，因为它不是自然而然的给他们。

阿诺·谢瓦利埃：是的。 这就是我们与各组织的经理和领导者交谈时发现的情况。 我认为当你开始职业生涯时，你会提出自己的问题组合。 也许你会从老板那里提出一些你认为很有洞察力的问题。 你需要学习和磨练这种组合，它会让你到达这里，但不清楚当你晋升到下一份工作时，是什么让你来到这里，也会让你到达那里。

我们接受过培训，被告知“提出开放式问题，提出后续问题”。

CURT NICKISCH： 是的，问为什么。 问五个为什么。

ARNAUD CHEVALLIER： 绝对是五个为什么。 但还有什么？ 你会说：“当然，好主意。 我应该问为什么。 我还该问什么？” 通常情况下，指导意见会落空。 我们已经与数百名高管进行了交谈，试图了解他们提出了哪些问题。 我们一直在与资深人士交谈，试图了解什么对他们有用。 由此，我们对问题进行了分类，我们认为这些问题有助于做出更好的决策，解决复杂的问题。

CURT NICKISCH：这种分类法基本上将战略问题分为五种类型：调查性、推测性、生产性、解释性和主观性。 对我们来说，一一浏览它们可能是明智的做法。

ARNAUD CHEVALLIER： 好吧，因为那太拗口了，对吧？ 让我们将自己投入到您必须做出的重大决策中，这些决策可能是作为一名经理，也可能只是作为一个人。 也许您正在考虑购买新房，或者举家搬迁。 也许您正在考虑收购一家新公司。 每当我们面临这些复杂的决策时，我们很快就会想确定：“好吧，我们想要实现什么？”

但我们意识到我们没有足够的信息来实现这一目标。 我们需要进入调查模式，问自己，已知什么？ 关于这个问题已知什么？ 例如，五个为什么。 或者通过询问我们如何做到这一点来了解有关解决方案、潜在解决方案的知识？ 我们可以怎样做呢？ 第一类问题是调查性的，帮助你深入探究问题或解决方案。

CURT NICKISCH： 这里可以问的一些问题是发生了什么？ 什么有效，什么无效？ 问题产生的原因是什么？ 这些都是调查问题的例子。 这些问题通常是在流程开始时提出的，还是可以在解决问题的任何地方使用？

阿诺·谢瓦利埃： 是的。 我们发现，如果我们来来回回，实际上效果会更好。 没有真正的细分，因为调查让你到达一个点：你更深入地研究问题或解决方案，但深入并不是唯一的方法。 您可能也想猜测。 第二种类型的问题是推测性问题，以“如果”为代表。 推测性问题旨在通过挑战问题的隐含和显性假设来帮助您促进创新。

CURT NICKISCH：如果真的很好呢。 这样的例子还可能存在哪些其他场景？ 我们可以采取不同的做法吗？ 这是一种只提出一个简单问题的方式，但却试图开辟一条全新的思维或解决问题的途径。

阿诺·谢瓦利埃： 确实如此。 通过这样做，您确实扩展了您的运营空间。 调查，你深入。 投机性的，你会走得更远，你会稍微扩展一下可能性的宇宙。

CURT NICKISCH：现在，生产力是下一种类型。 告诉我们这一点。

阿诺·谢瓦利埃：是的。 调查，你深入。 投机，你就走得很宽。 如果你是教授，这就是你所要做的。 你可以花很多年的时间来解决你的问题，但如果你真的有一份真正的工作，很可能你会被要求得到一些结果，对吧？ 现在的问题是如此富有成效。 你正在调整努力的节奏，决定你是否知道足够的知识来立即前进，或者可能决定你需要在做出这些决定之前放慢一点，以便让你有机会更深入地了解你的情况。问题。

CURT NICKISCH：您在文章中列出的示例包括：我们是否有资源继续前进？ 我们是否知道足够的信息来继续进行？ 我们准备好做出决定了吗？ 非常有策略性的问题，让每个人都意识到需要发生什么。

阿诺·谢瓦利埃： 是的。 与项目计划相比，我们的进展如何？我们应该加速还是应该放慢速度？

CURT NICKISCH：我绝对可以看到某些类型的经理会非常擅长这一点。 有时有些角色非常注重操作或流程导向，而且几乎有一个交警在管理流程，是的。 解释型是下一种类型。

ARNAUD CHEVALLIER： 调查，已知的情况。 推测一下，如果呢？ 富有成效，现在怎么办？ 所有这些都让我了解了一些关于我的决定和我的问题的信息。 但信息是一回事，但并不完全是智慧。 第四种类型，解释性问题，“那又怎样”帮助我们将信息转化为洞察力。

CURT NICKISCH：这里的例子是这样的问题，比如这如何符合该目标？ 我们想要实现什么目标——那又怎样呢？ 我们从这些新信息中学到了什么？ 这在您已经……我不知道，您已经取回客户数据或者有新信息需要处理的过渡点似乎非常有帮助。

ARNAUD CHEVALLIER：我喜欢你的措辞，因为这也是我们正在发现的，“那又怎样”可以帮助你从一种类型的问题过渡到另一种类型的问题。 那么五个为什么，为什么我们没有更好的收入呢？ 因为我们的客户购买的产品不够多。 好吧，那又怎样？ 也许这将帮助我从调查、询问原因转变为推测，思考我们还能如何让客户购买我们的产品。 它使您能够从一种类型过渡到另一种类型。

CURT NICKISCH：现在，您在分类中确定的最后一类战略问题是主观的，这对我来说非常有趣，因为这不是我期望在战略框架中出现的问题之一。 告诉我们更多有关主观问题的信息。

ARNAUD CHEVALLIER：也许解释一下我们如何得到前四种类型会有所帮助。 当我们到达那里时，我们非常高兴，我们认为它真的很不错，然后我们就有了一种引人入胜的思考方式。 它有四种类型，但实际上主要有三种，比如三个火枪手之类的。 我们以为我们已经完成了，然后我们开始采访高层领导，负责数十亿美元业务的人。 还有其他的事情，也许这就是最好的例子，几年前杰克·齐格勒在《纽约客》上发表的这幅精彩的小漫画，你看到一条小鱼快乐地游来游去，忙着自己的事，却没有意识到在它的背后有一条大鱼正要把它活活吃掉。 小的称为议程，大的称为隐藏议程。 最后一类问题，主观问题，只是意识到我们正在与人打交道。 人们有情感，有政治议程，如果我们不接受这一点，我们可能会完全错过问题的真正含义。

CURT NICKISCH：这些问题的例子是您对这个决定的真实感受如何？ 我们咨询过合适的人吗？ 这些都是确实能够引起这些情绪以及业务决策的真正影响的事情。

阿诺·谢瓦利埃： 好的。 我特别记得我们正在采访一家大型飞机制造商的首席执行官。 才华横溢的家伙，40 多岁，一切……我想是前工程师。 我们期待他非常善于调查。 没有什么反对工程师的，我自己就是其中之一。 但事实证明，他说每次大型会议结束后，他都会坐下来反思，所说的、听到的和意思之间是否存在差异？ 对他来说，真正重要的是会议中的人为因素。

CURT NICKISCH：现在我们已经有了这五种类型，让我们来看看您在文章中提出的一些建议。 第一，你真的希望人们了解他们倾向于问什么问题或者他们自己的询问类型是什么。 多谈谈这个。

ARNAUD CHEVALLIER：我认为可以公平地说，我们都在开发自己的问题组合，这些问题对我们很有帮助，我们相信这些问题将来也会对我们有很好的帮助。 例如，我记得采访一家大型汽车公司的首席运营官。 他告诉我们周一早上他是如何与他的团队见面的，他问他们，“你们周末过得怎么样？”

但他也明确表示，当他问你周末过得怎么样时，他不想听到小蒂米的棒球比赛，他想知道我们是否按时发货，制造商是否有任何问题。 换句话说，他处于完全高效的状态。 这很有意义。 再说一遍，他是首席运营官。 他的工作是推动事情进展。 但我们也可以想象，他在首席运营官级别上的表现非常出色，因此他可能会获得首席执行官的职位。 在这里，如果他使用主要用于生产的相同组合，他可能看不到其他领域，他可能会出现一些盲点。

CURT NICKISCH：所以，第一，你可以通过了解自己的类型来学习如何混合它，基本上是跟踪你提出的问题，并齐心协力提出不同类型的问题，以便扩展你的技能。 这是一种开始方式。

ARNAUD CHEVALLIER：也许另一种方法也是参加 LQM 测试，即我们在 IMD 网站上汇总的领导者问题混合测试。 这需要五分钟，你会收到两批问题，然后你告诉我们你更喜欢哪一个。 因此，我们可以帮助您确定您喜欢的组合。 回到你的观点，柯特，我喜欢的组合是一回事，但我不应该……我还需要意识到还有其他问题，包括一些我不熟悉或不舒服的问题，重要的是与其说是我的偏好，不如说是我面临的具体决策或具体问题所需要的。

CURT NICKISCH：因此，如果您已经评估了当前的问题风格，并开始调整您的曲目，那么仍然有很多需要跟踪的内容。 当你在谈话时，事后很容易记住，为什么我没有问这个问题？ 当你身处其中时，尤其是当这是一次激烈的交流或一次非常精辟的对话时，很难实时地做到这一点，真的很好。

那么，您对人们有什么建议，让他们能够实际跟踪并扩展他们的技能，同时确保他们没有遗漏任何东西，并且即使在他们尝试以这种方式扩展区域之后，他们仍然没有盲点？

ARNAUD CHEVALLIER：我认为您描述的是我们在高管中经常看到的情况。 实现此目的的一种方法是进行 LQM（领导者问题组合评估），您还会获得一份问题列表。 您可以随身携带该清单，尤其是当您意识到自己不会很自然地提出某些类型的问题时。 您还可以在会议之前选择其中的几个，在心里或书面上做笔记，以便在那里提出这些问题，看看会发生什么。

CURT NICKISCH：这在组织的各个层面都有效吗？或者我们真的在谈论领导者提出战略问题吗？

ARNAUD CHEVALLIER：我们绝对已经在各个层面应用了它，事实上我们发现在团队中它效果更好，首先意识到我们有不同的组合，然后进行识别，那又怎样呢？ 进行解释：对于你和我，柯特，有不同的混音这一事实我们该怎么办？ 如果我在某种类型上很糟糕，例如投机性，也许我需要依赖在这方面更出色的队友。 或者至少，学会认识到推测性问题的价值，至少在某些情况下，而不是一听到推测性问题就关门。

CURT NICKISCH：您在文章中也指出的一点是，如果您知道自己有某些弱点，您可以在团队中找到人来帮助弥补您的不足。 让我们谈谈在商业环境中提出问题的困难，因为当你提出问题时，在某种程度上你会让人们陷入困境。 您对管理者和领导者在这些环境中提出问题有什么建议，在这些环境中您可以提出具有洞察力和挑衅性的问题，但又不会让他们感到如此强硬？

阿诺·谢瓦利埃：是的。 我再次认为，你是在指责它，因为如果你是权威人物，你会问：“你为什么这么做？” 接收端的人很可能会感到受到威胁。 我们要问什么，如何提出，如何措辞。 我们发现，那些特别擅长解决这些主观问题的领导者，他们非常清楚自己提出问题的方式。 例如，您可能不会问为什么要这样做，但也许会问发生了什么？

CURT NICKISCH：您能否给我们举一些例子，说明这些问题或改变您的组合，提出不同类型的问题，是的，在提出问题时更加深思熟虑，这如何能带来更好的业务成果？

ARNAUD CHEVALLIER：嗯，我最喜欢的当然是瑞士的陈词滥调。 IMD教授会告诉你，我们当然会把它带回瑞士军刀。 你的组合确实是一把瑞士军刀。 您不应该只有一把刀片，但您有不同的问题组合，并且您可以使用最适合您所处情况的组合。

以一位即将降落在日内瓦机场的航空公司机长为例。 如果我在飞机的后部，我不希望机长开始思考推测性问题。 “嘿，如果我转动这里的旋钮会怎么样？ 如果我尝试以不同的方式着陆怎么办？” 不不不不。 她当时的工作就是让飞机着陆，高效工作。 你花点时间做决定，不多也不少，然后你就完成了。 但同一位机长也许几分钟前可能要处理一个问题，也许是一位乘客喝了太多酒并开始行为不端，也许她需要在现场进行创造性思考，也许需要使用安全带来约束乘客。乘客。

也许甚至在当天早些时候，当她第一次见到将在飞行中为她提供帮助的副驾驶时，她就需要快速创造一个让他们能够良好合作的环境。 她的问题组合可能需要非常主观。 我们可以看到，从事同一工作的同一个人可能必须从根本上改变她的组合，才能在所有三个决策点上发挥作用。

CURT NICKISCH：您在文章中也有很多很好的例子，这些公司……或者领导者没有提出某种类型的问题，从而导致了一个巨大的问题。

阿诺·谢瓦利埃： 嗯嗯。 作为法国人，我们可以取笑 SNCF 的建立者……

CURT NICKISCH：这是法国铁路公司。

阿诺·谢瓦利埃： 是的。 他们订购了价值 150 亿美元的列车，并假设所有站台都具有某种标准尺寸来设计它们，却发现所有站台（所有 1300 个站台）实际上都更大，需要重新设计。 我认为事后看来，取笑并审视决策过程中的缺陷总是很容易的。

然而，我们可以有把握地假设，解决这个问题的工程师已尽最大努力来完成它。 实际上，五种问题类型可能是一种制定清单的方式，可以减少决策过程中出现盲点的机会，但要意识到这些盲点甚至可能发生在最好的组织身上，然后意识到如果我们“如果不注意我们提出的问题，我们可能会时不时地无法检查重要的问题类别。

CURT NICKISCH：您建议问的一个问题是，“我们都同意吗？” 这是一个强有力的问题。 它还假设团队中有心理安全感，让每个人都能够畅所欲言。 因此，在正确的时间提问和提出正确的问题仍然需要了解您提出问题的文化，以及这些问题将如何出现，以及您是否创造了一种氛围，让人们能够为您提供所需的有力答案。

ARNAUD CHEVALLIER： 这是一个非常好的观点。 我们曾与那些缺乏心理安全感的组织合作过，在这些组织中，承认任何事情可能不那么完美可能是一个很大的问题。 在这些环境中，这更具挑战性，但仍然有一些方法可以激发团队的智慧。

例如，一种这样的方法是使用事前分析并对组织进行规划，说：“好吧，让我们继续这个决定。 假设我们选择了选项一，距离今天已经过去了三年，我们意识到这是一场彻底的惨败。 它坠落了。 发生了什么？” 这可以帮助那些可能不会正面提问的人，将他们所看到的决策中一些不完美的方面摆在桌面上。

CURT NICKISCH： 是的，这非常聪明。 可能会出什么问题？ 这场惨败到底出了什么问题？ 这篇文章几乎就像是在提供如何说话、如何说话的建议。 问问题，这是一种对话设备。 对于人们来说，这似乎太基础了，为什么这很重要，为什么现在尤其重要？

ARNAUD CHEVALLIER：嗯，问题是做出更好决策的方法。 我们都听说过，提出更好的问题是前进的道路。 我们可能都会开发自己的问题组合，那些我们喜欢的问题，但可能存在与此相关的三个问题。 首先，你怎么知道你的混音是好的混音？ 其次，当你问一个问题时，尤其是在时间压力下，你并不是在问另一种类型的问题。 提出特定问题是有机会成本的。 您确定您使用的是最适合该工作的问题吗？ 第三，也许你的混合让你来到了这里，但如果这意味着你在这里做得很好，你正在升职，那么明天的宇宙对你来说就与昨天不一样了。 您如何调整问题组合以帮助您在未来取得成功？

CURT NICKISCH：当今的商业环境或即将到来的人工智能机遇有什么不同之处，可以增强提问的能力吗？

ARNAUD CHEVALLIER： 我认为你说得对。 GenAI，特别是自 2022 年底以来，使您能够成为陪练伙伴或有来回的陪练伙伴。 您现在确实可以与数据库进行对话，但不能通过提出答案来进行对话。 你需要提出问题。 明确地提出更有洞察力的问题可能会释放出一些你原本无法获得的价值。

CURT NICKISCH：对于一个推测性的问题，在真实的商业环境中这是什么样的？

ARNAUD CHEVALLIER：你会听到中层管理人员往往规避风险，然后你与他们的老板交谈，老板总是要求承担更多风险。 你可以从两方面来合理化它。 因为老板有一个项目组合，如果其中一些项目失败了，也没什么大不了的。 但如果我是负责一个项目的经理，而我的项目失败了，那么我很快就会开始认为人们将我与失败联系在一起。 因此，我们可以问，如果高层团队和经理之间进行对话，“如果我们不关心失败怎么办？ 如果我们要寻找的是——我们每个经理，其中一些人遇到过失败，该怎么办？ 如果我们放宽这个或那个限制怎么办？” – 可以帮助我们实现并重新调整个人目标与组织目标。

CURT NICKISCH：您还记得与您交谈过的高管的任何好故事吗？在这些故事中，提出一些主观的、未说出来的问题，确实带来了新的机会或改变了事情？

阿诺·谢瓦利埃：是的。 这确实涉及到人类的维度。 如果你下周一早上问我过得怎么样，我会回答，很好，很好，可能有很多事情。 好吧，我的狗昨天死了。 或者也好，可以说生活是美好的。 我们发现，一些真正擅长深入本质的高管正在以一种关心的方式探索理解词语背后的含义，以及未说出口的内容，并记住，你有短职位的人，也有长职位的人。有些人会说很好，只是作为介绍性的，但如果你给他们多一点时间，他们可能会真正扩展并通过解锁一组你无法访问的信息。

CURT NICKISCH：Arnaud，我不得不问，你已经完成了所有这些研究，我很好奇你是否有一个你以前从未问过的最喜欢的问题，你已经从这个过程中得出了你在工作中使用的问题，并且你的工作。

ARNAUD CHEVALLIER： 让我陷入困境，呵呵。

柯特·尼基施：有一点。

ARNAUD CHEVALLIER：我真的很喜欢所说的、所听到的和所表达的意思之间的差异。 我真的认为这是我需要更好地阅读微弱信号并理解文字背后的内容的事情。 但每当我参加考试时，而且我已经参加了好几次，结果都是我不擅长提出富有成效的问题。 所以也许，只是也许我需要更多地关注我的决策节奏。

CURT NICKISCH：对于还不是领导者、还没有发展自己技能的经理，您会给他们什么建议？ 他们明天可以做什么来开始提出更具战略性和更有力的问题？

ARNAUD CHEVALLIER：对于那些觉得自己还没有混音的人，我的建议是，首先，你可能已经有了混音。 可能有几个问题你见过或听过，而且感觉很有见地。 但也许你想像我一样，我会跟踪。 我在你的播客和其他地方听到的所有我以前从未听过的问题，我保留了一个长长的清单，然后将它们分类在五个类别下，其中有我最喜欢的。

CURT NICKISCH：Arnaud，非常感谢您参加节目并与我们分享这项研究。

ARNAUD CHEVALLIER： 我很荣幸，感谢您的邀请。

CURT NICKISCH：这是 Arnaud Chevallier，IMD 商学院教授，​​也是《哈佛商业评论》文章《提出更明智问题的艺术》的合著者。

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感谢我们的团队，高级制作人 Mary Dooe、副制作人 Hannah Bates、音频产品经理 Ian Fox 和高级制作专家 Rob Eckhardt。 感谢您收听《哈佛商业评论》 创意播客。 我们将于周二带着新一集回来，我是柯特·尼克斯。