医材代理大厂「博而美」打造共治模式，传贤不传子让「儒商淑世」精神永续传承- The News Lens 关键评论网

70年代创造台湾经济奇迹的一代，经过近一甲子的打拼，纷纷届临退休年岁，「企业交棒」浪潮已然到来。过去第一代创业者选择接棒对象，多半以直系血亲为首要考量，也就是俗称的创二代。不过，传贤不传子的风气逐渐蔚为潮流，根据人力公司调查发现52.7%的企业，现今接班计画由专业经理人承接任务，国内声誉卓著的医疗设备及器材进口代理商「博而美国际」就是其中一例。

博而美最初是在1985年由创办人暨董事长邓先毅白手起家，他从美国学成归国后，洞悉当时台湾正值经济高速起飞，促成国人生活水准、消费能力大幅提升。加上当时政府积极着手建立健保制度及全国医疗资讯网，不过医疗整体服务品质仍待改善，让邓先毅毅然决然投入医疗行业，致力引进全球先进优质的医疗设备及器材。

打造生生不息运转的企业，博而美扮演桥梁角色展现儒商淑世精神

如果用财务报表、事业规模来衡量博而美，可视为一家成功的企业。 200多位员工，创造出销售年成长20%的业绩，营运业务目前发展到六个事业部，当前代理的医材品牌多达四十余家、产品线逾300多种。但除了追求公司获利、员工共享盈余，更重要的是，博而美经营近40年来，始终秉持着「儒商淑世」精神。

所谓淑世，也就是力求改善社会，以入世的作为使世界更好的情怀，然而邓先毅身为商场上的「生意人」为什么选择用「儒商」的淑世情怀来自我期许？他解释，

「我们经手的产品都是与生命相关，医疗产业与其他消费市场本质的不同，让我们对生命有更深刻的体认，公司的运作不仅只是追求获利，更希望藉由儒学的薰陶，让同仁对于自己的工作与生命有更深层的省思，透过自我觉察激发为生命服务的使命感。」

图片来源：TNL品牌工作室

除了把儒商淑世信念挹注到企业文化，博而美近年也把这份精神拓展到外部的合作伙伴，像是积极与国内的医材厂、生技公司合作，带动产业链共好、共赢。会有这样决策的转变，也因为邓先毅在创业初期经历各种挑战，当企业扎好根更稳健之后，他也希望能透过自己的力量，帮助更多台湾医材厂商走向国际。

邓先毅表示，「随着台湾医疗及生技领域技术的进展，我们希望在业界扮演桥梁角色，一方面将世界的先进医疗资源带入台湾医界；另一方面，也想帮助有实力的台湾厂商走向海外，在国际舞台占有一席之地。」

因应台湾2025年将迈入超高龄社会，每五人当中就有一位是老年人口，博而美在其医疗专业领域中找到让更多人「老有所终」淑世精神的最佳杠杆施力点。博而美外科通路事业部总经理黄淑丽举例，他们参考日本的经验，了解到原发性常压性水脑症（idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH），又被称为可以治疗、可逆的失智症，好发在老年族群，因步态不稳、小便失禁、记忆力变差征状，经常被误诊为老年痴呆或帕金森氏症而错失了治疗良机。

于是，博而美启动为期三年的计画，透过与医疗人员、学会和跨领域团队的合作，让iNPH更广为人知，使得患者能够及时被正确诊断，搭配适合的医疗程序，可望帮助病患回到正常的生活模式，并有助于降低整体社会照顾成本。

博而美「为生命服务」的企业使命也成为其积极回应ESG永续趋势的驱动力：建构「以义取利，以商养儒」的儒商公司治理典范，并从医疗本业出发，结合医师、公益团体、供应商等外部利害关系人的力量，共同推广医学知识普及、提升医疗品质与医病关系、减轻医护人员工作负荷，同时也积极打造多元、友善、共融的幸福职场，提供员工全方位学习成长的资源与机会。

运用「共治」模式打造接班团队，落实「活水计画」有效留才

巴菲特（Warren Buffett）曾说：「伟大公司的定义，就是其竞争优势可以持续伟大25 年到30 年的公司。」博而美以传贤不传子的形式，延续企业生命，对此，邓先毅坦言，「传给贤德的人，就是希望能继续回馈社会，形成永续治理的模式。有人问我公司传给外人舍得吗？我想，正因为舍不得(公司结束)，才更要找到舍得的方式让企业永续营运下去。」

至于具体的做法，邓先毅接着提到，对于同仁的培育，相当讲究「术德兼备」，术代表职场上的专业领域，而德则是重视德行操守。目前博而美组成经营管理委员会，以「共治」模式达成互补、平衡的集体决策形式。另外，组织跨部门之间也落实财务资讯透明化，强化各事业部门当责意识，彼此达到良性竞争之外，更重要是让同仁「共享」营运成果。

图片来源：TNL品牌工作室

这套「共治」、「共享」的制度，博而美也乐于跟外部组织分享具体策略。例如他们与福智文教基金会透过工作坊、焦点团体访谈的交流形式，将博而美的经营理念和企业文化，实际分享给其他中小企业主，进而达到善的循环。

除了中高阶管理阶层的培育，针对企业内的员工，要落实育才、留才愿景，邓先毅打造一项「活水计画」。计画内容包含释股奖励及认股补助，前者针对重点人才根据绩效表现每年提供对应的奖励；后者则是开放年资三年以上的同仁可以认购公司股票，且公司会给予相对比例的资助。

邓先毅解释，「我们目前员工持股已达到13%，预计在三年内达到20%，最终目标是由员工享有40%的股份利益。最近一次中阶主管访谈中，近三分之二主管表示，活水计画是令同仁最有感的公司政策之一，希望借此强化同仁向心力与凝聚力。」

博而美的营运年岁，对标人类的成长时间轴，正落在青壮年阶段，处于体力、脑力、经验值最高峰的阶段。为了让企业稳健迈向百年企业，目前布局面向包含：首先，持续透过数位工具的导入，帮助组织作业流程、决策效率更具系统化；其次，提供内部创业机会，鼓励同仁共同开创新事业，让这股力量成为博而美持续成长进步、永续营运的强劲动力。

博而美国际官方网站