汉娜·贝茨：欢迎来到 《哈佛商业评论》关于领导力、案例研究以及与世界顶级商业和管理专家的对话，这些都是经过精心挑选的，可以帮助您释放周围人的最佳潜力。
有些领导者在工作中过于自在地谈论自己和他人。 他们的团队可能很难信任他们。 其他领导人根本不愿意分享任何事情。 他们可能会被认为是偏僻且难以接近的。
但丽莎·罗什表示，在工作中正确披露信息的领导者可以通过建立更大的信任和更强有力的沟通来改变团队的进程。 罗什是叶史瓦大学 Sy Syms 商学院的管理学助理教授。
在本集中，您将学习如何考虑与团队共享个人信息的时机、内容和流程。 您还将了解为什么在工作中避免使用自我披露来推销自己或寻求他人的认可很重要。
如果您是新经理，或者只是想与团队建立信任，那么本集适合您。 它最初播出于 HBR IdeaCast 2013 年 9 月。
请注意——我们通过电话记录了这一点。 虽然音频质量不是很好，但对话质量很好。 我想你会喜欢的。 这里是。
莎拉·格林：欢迎来到 HBR IdeaCast 来自哈佛商业评论。 我是莎拉·格林。 我今天正在和丽莎·罗什谈话。 她是叶史瓦大学 Sy Syms 商学院的管理学助理教授。 她与林恩·奥弗曼 (Lynn Offermann) 合着了《哈佛商业评论》(HBR) 文章《做你自己，但要小心》。 丽莎，非常感谢您今天加入我们。
丽莎·罗斯： 非常感谢您今天邀请我，莎拉。 很高兴来到这里。
莎拉·格林：所以，在这篇文章中，您谈到了利用巧妙的自我表露来建立信任和提高绩效的重要性。 那么，您所说的自我披露是什么意思？
丽莎·罗斯：嗯，为了有效的自我表露，我们发现有两个主要要素。 第一，必须是正品。 这听起来似乎是理所当然的。 但你会惊讶地发现，我们经常发现管理者编造故事以适应情况，捏造细节。
如果我要对一位高管说一件事，那就是不要夸大其词。 不要编故事。 人们很聪明。 他们明白了。 它可能会造成无法弥补的伤害。 与当时的情绪相契合的不太完美的披露比不诚实要好得多。
我要说的第二件事是，自我披露必须适合并推进手头的任务。 这意味着它必须包括时间、内容和过程。 它必须有助于完成任务。 它不能是为了推销自己或满足别人认可的需要。
莎拉·格林：丽莎，请告诉我们一些与性能相关的部分。 您如何进行自我披露，不仅可以建立信任，而且可以真正将其绩效提升到一个新的水平？
丽莎·罗斯：让我举个例子。 我们正在与一家医院合作。 他们正在进行重组。 重组的一部分就是削减成本。
那么，当医院首席护理官不得不回到她的科室并宣布这次重组时，显然发生了什么？ 她遭到了愤怒、抵制以及对可能失业的真正担忧。 因此，她所做的就是通过谈论她在职业生涯早期被裁员的经历来化解部门中的紧张和焦虑。
然后她将这一点与她的重组和削减成本的愿景联系起来，这将使其他人免受同样的命运。 令人难以置信的是，她的部门是第一个提出重组和削减成本计划以保住所有工作岗位的部门。 事情发生在一个月内。
莎拉·格林：哇。 这对我来说很有趣，因为我想我们可能都知道工作中的人可能会透露太多关于自己或个人生活的信息。 所以，让我们明确一点。 什么样的自我披露不符合要求？
丽莎·罗斯：我们发现人们会犯大约五种不同的错误和事情，其中大部分是不了解自己以及沟通技巧不佳。 第一个很常见。 通常是在人们不认识自己的时候。 因此，他们会透露一些让他们显得虚伪的东西。 或者这会让他们在同事眼中显得毫无头绪。
另一种高管了解自己，但不知道别人如何看待他们。 因此，他们无法解读社交线索。 这种情况经常发生在跨文化的情况下。 第三种错误是你所说的高管错误。 这是一本打开的书的人。
每个人都认识这个人。 他们很健谈。 他们无休止地谈论自己、谈论一切。 他们沟通起来太舒服了。 人们可能会向他们寻求信息。 但实际上，他们并不信任他们，因为他们没有界限。
另一方面，我们发现人们和高管不愿意在工作场所分享任何有关自己的信息。 他们地处偏远、难以接近，无法建立长期关系。
最后，我们还有过度利用外部活动的高管。 他们喜欢团队建设和场外活动。 但他们并没有在工作场所强化这一点。 他们也不会模仿这种行为。 所以，这并不会增加团队的表现。
莎拉·格林：您能否给我们举一个您在组织中所做的一些工作的例子，也许有人以不应该的方式披露了一些信息，然后他们可以做得更好，以使其更有效？
丽莎·罗斯：当然。 我们与一位区域经理一起工作。 他在一家服务机构工作。 我们应该说他是一个健谈的卡尔。 他向员工敞开心扉谈论办公室政治和未经证实的项目。
工作人员很高兴收到这些机密信息。 但不幸的是，他的董事会却有不同的看法，认为他缺乏纪律。 因此，他没有获得国际职位。 他需要明白——我们和他一起工作——什么时候自我表露有助于完成手头的任务，什么时候他使用自我表露是因为他需要被人喜欢和成为关注的焦点。
莎拉·格林：所以，这似乎是一种真正取决于你所处文化的问题，无论是国家文化还是组织文化。 当我们在不同文化之间流动时，我们如何才能更加意识到我们自我暴露的方式？
丽莎·罗斯：当然，我们所知道的是，像美国这样的个体社会，人们更有可能披露有关自己的信息。 他们希望其他人也这样做。 然而，在中国和日本等集体主义文化中，他们不太愿意透露自己的信息。
让我举一个例子。 我们与一家咨询公司的合作伙伴合作。 他来自美国。 但他被分配到新的亚太办事处。
当他在美国时，他发现总是鼓励分享错误，以让下属信任他。 然后他们会以同样的方式分享。 因此，当他前往亚太办事处并发现他们失去了一个大客户时，他认为讲述一个关于失去第一个客户的故事是个好主意。 这可不是什么好主意。
在这种文化中，他的同事们感到不舒服。 他们认为，他们的领袖承认自己的弱点，是在拿自己的荣誉、声誉和影响力冒险。 因此，我们总是告诉人们，你必须调查有关共享的国家和组织规范，这样你就知道什么时候最好保持安静。
莎拉·格林：嗯，这很有趣，因为这实际上让我想起了您在文章中的另一篇文章，您在文章中谈到了持续时间的重要性，即当您与人见面时不要正确透露事情，因为我认为我的做法是正确的，披露信息是为了巩固信任，而不是为了建立融洽关系。 我记不太清楚了。 但如果可以的话请告诉我们这一点。
丽莎·罗斯：当然。 当你第一次见到某人时，你不可能与他们进行亲密的互动。 周围的人都觉得不舒服。 亲密和分享信息必须遵循行为。
例如，让我谈谈团队建设活动。 很多时候，人们会在团队建设活动上花费大量金钱，这些活动涉及分享私密信息或从树上摔下来、攀爬岩石、在火上行走。 他们希望人们能够更好地了解彼此。 但它们不起作用。 事实上，它们与团队绩效无关。
我们发现，如果你将其纳入围绕共同设定目标和角色的干预中，并且团队聚集在一起并致力于活动，那么凝聚力和关系的建立自然就会随之而来。 因此，我们总是建议进行愿景练习，然后制定目标或在谈判中建立角色，例如责任图，让人们决定谁负责不同的目标以及谁必须了解不同的目标。
通过这些类型的讨论，人们形成了信任。 债券不断发展。 但直接去爬墙和从树上掉下来实际上可能弊大于利。
莎拉·格林：所以，这很有趣，因为我认为我们倾向于就这类信任爬墙练习开很多玩笑。 可以肯定地说这些从来没有真正起作用吗？
LISA ROSH：我不会说它们从来没有真正起作用。 我认为它们非常有利于培养领导技能和发展。 我认为人们可以测试自己的界限，他们愿意做什么，以及他们不舒服的事情，并真正突破界限并了解自己。 但要组建这样的团队，我绝不会建议这样做。
莎拉·格林：那么，让我们来谈谈非物理类型的信任，即虚拟信任。 如今，只需点击一个按钮，就可以很容易地过度分享，尤其是在社交媒体或电子邮件上。 或者您可能会意外地密送整个办公室。 事实上，我正在思考这个问题。 我也怀念以前公司办公室聚会的日子，一年中只有一天你可能会过度分享一些东西。 如何使用社交媒体与同事联系，同时又保持专业性？
LISA ROSH：嗯，我们建议您的 Facebook 页面保持私密，但假设它是公开的。 因此，即使你认为乔伊叔叔会嘲笑这张照片，但 HR 会有不同的想法，也不要发布它。 在您的 LinkedIn 帐户上，连接到反映您职业兴趣的群组。
在您的 Twitter 上，多次重读您的推文，并使您的推文与业务和您的知识库相关。
莎拉·格林：但我想这样会不会有显得过于轻率和圆滑的危险？ 同时，就您而言，有没有一种方法可以巧妙地自我暴露一些事情，也许暴露一些性格缺陷或要素，这会让人们更加信任您？
丽莎·罗斯：社交媒体的问题在于它涉及所有文化。 这样做的问题是，你无法解读自己所处的情况。因此，我们倾向于建议人们在社交媒体环境中更加小心，因为世界是你的受众，而不仅仅是作品与您交谈的团队。
莎拉·格林：嗯，这给我提出了一个问题，回到你之前提到的跨文化例子，在专业环境中承认弱点真的可以吗？ 或者这是你应该避免的事情，除非在非常特定的情况下？
丽莎·罗斯：这很有趣。 林恩和她的同事刚刚完成了这方面的一些工作。 他们发现，在美国文化中，领导者真诚的道歉实际上会让工作场所的人们越来越信任领导者，对领导力越来越满意。 它们必须是真实的。 它们还增加了组织承诺。
然而，各种类型的负面情绪，比如悲伤、恐惧、仇恨、愤怒，它们在工作场所仍然是危险的，尤其是对于我们发现的女性来说，在工作场所表达愤怒的女性通常被视为不合时宜。控制或不太受人尊敬。 而表达相同情感的男性通常会被认为更积极。
一般来说，我们告诉人们积极的情绪，比如热情、快乐，可以公开地表现出来。 但负面情绪的表达，还是要小心。
莎拉·格林：最重要的是：如果你要给今天听的人提供一条建议，告诉他们如何利用自我披露来建立团队的信任和绩效，不仅仅是信任，而是真正将其提升到一个新的水平，你想留给他们什么？
丽莎·罗斯：我希望他们确保了解自己。 我希望他们确保他们了解自己所处的环境，并确保他们在使用自我表露时是为了推进手头的任务，而不是为了自己的需要，不是为了自己的满足。 正如文章所说，做你自己，但要非常小心。
莎拉·格林： 丽莎，再次感谢您今天加入我们。
丽莎·罗斯： 谢谢。 我非常感谢能抽出时间与您交谈。
汉娜·贝茨：这是丽莎·罗什与莎拉·格林在节目中的对话。 HBR IdeaCast。 罗什是叶史瓦大学 Sy Syms 商学院的管理学助理教授。
我们将于下周三回来，带来来自《哈佛商业评论》的另一场精心挑选的关于领导力的对话。 如果您觉得本集有帮助，请与您的朋友和同事分享，并在 Apple 播客、Spotify 或任何您能找到播客的地方关注我们的节目。 当您在那里时，请务必给我们留下评论。
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本集由 Anne Saini 和我 Hannah Bates 制作。 伊恩·福克斯是我们的编辑。 科马媒体的音乐。 特别感谢 Maureen Hoch、Nicole Smith、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Anne Bartholomew 和您——我们的听众。 下周见。
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2024-05-01 10:02:35
